Мотивировать зумеров и видеть миссию в торговле запчастями. История успеха от «Грузовика»

Люди творческие и одаренные способны превратить любое, даже самое обыденное дело в очень увлекательный процесс, в котором на карандаш берется теория поколений, четырехчасовой рабочий день и очень важная миссия. Благодаря этому торговая сеть «Грузовик» вошла в число лучших работодателей среди финалистов Народной премии «Чита.Ру». Мы поговорили с директором компании «Грузовик» Ольгой Солодовой о том, как она принимала запчасти на вокзале ночами, почему рабочие инструкции должны быть как лента во «ВКонтакте» и в каком случае можно гордиться появлением конкурентов.

— Название у вас простое и говорящее. Сразу оно появилось?

— Сначала у нас была станция технического обслуживания «Доминант». При СТО мы открыли магазин запчастей для легковых машин. Но, знаете, как говорится, не было бы счастья, да несчастье помогло. Легковых машин было очень много, и требовалось немало денег, чтобы заполнить витрины, чтобы человек заходил, покупал расходные материалы и так далее. Я горевала по этому поводу, а мой муж предложил взять расходные материалы для грузовичков, потому что их было немного — 5−6 основных моделей. Иметь столько запчастей гораздо дешевле, чем на 20–25 моделей легковых. Я смекнула, заказала на первые, можно сказать, деньги расходный материал для грузовиков. Затем стали направления менять: сцепление, ремни и так далее. Постепенно расходные материалы для грузовиков стали расходиться. Я объехала все СТО, где занимались грузовиками, компании и частных клиентов, они стали заскакивать к нам. Приманкой послужили расходные материалы для кузовного ремонта и покраски.

Это у нас был нулевой, можно сказать, шаг в бизнесе. Я делала краску для автомобилей. И когда люди приезжали за краской, то попутно брали у нас же наждачную бумагу, шпаклевку, грунт. Мы стали говорить им и про запчасти. Так постепенно клиентская база росла.

Очень хорошо помогла развитию покупка запчастей под заказ во Владивостоке. Я брала заявки и уезжала в Приморье, работала 10–15 дней там, в том числе ездила по разборкам. Тогда не было транспортных компаний, мы отправляли всё товарным поездом Владивосток — Москва. Я ехала в Читу другим поездом, и здесь уже с мужем встречали груз на вокзале.

Там было много людей, занимающихся таким же бизнесом, мы знакомились с коллегами по цеху, помогали друг другу, порой возникали каверзные ситуации. Однажды поезд мы пропустили и догоняли в Хилке. В этот период у нас была частично ночная жизнь. С появлением транспортных компаний это всё перестроилось. Было удивительно, что не надо никуда ночью бежать, а можно спокойно приехать и забрать свой груз.

В этом году мы отметили совершеннолетие компании — 18 лет.

— История «Грузовика» начиналась с двух сотрудников?

— Да. Сейчас у нас укомплектованный штат — 16 человек, и потребности пока нет.

На рынке труда во всех сферах есть нехватка сотрудников. Причина в демографической ситуации конца 1990-х и начала 2000-х. Рожденные в это время люди вступают в активный возраст, устраиваются на работу. Вторая причина — в низком уровне безработицы, она составляет всего 2%. Поэтому у всех людей есть работа, спрос превышает предложение. Ситуация будет меняться, когда на работу начнут выходить люди, рожденные в середине 2000-х, когда демография улучшилась, появился материнский капитал и другие выплаты. Думаю, что эта обстановка на рынке труда будет 5-6 лет, максимум — 10 лет.

Как предприниматель я смотрю на это трезво. Плюс еще работает теория поколений, которая делит людей на Х (условно, это 1967–1984 годы рождения); Y (1984–2000-е) и Z (2000–2011-е). В нашей компании есть представители всех поколений, и все они различаются.

Для молодежи — «зетов» — важны разные проекты, так сказать, движ, и его порой надо создавать искусственно: назначать их ответственными за развитие, давать им возможность двигаться и не привязывать к рабочему месту. Восьмичасовой рабочий день для них абсолютно невозможен — это как держать человека на привязи. Поэтому приходится реагировать, что-то придумывать. Допускаю, что у нас менеджеры по продажам будут работать посменно, скажем, по 4 часа. Потому что Z может быть и за это время быть настолько эффективным, насколько Y и X за целый день.

Еще нужно иметь в виду клиповое мышление «зетов». Они изучают инструкции так же, как листают ленту в соцсетях. Поэтому правила нужно пересмотреть, чтобы это был не сплошной текст, а с картинками и видео. Это тренд. Распечатку А4 мелким шрифтом «зеты» вообще не будут смотреть. А если я как работодатель учебный материал сделаю в виде социальных сетей, размещу на какой-то современной платформе, разбавлю картинками и видео, то добьюсь нужного результата. Тогда молодой специалист будет знать и техническую сторону, и идеологические ценности компании.

— Для наших родителей одна запись в трудовой книжке была великим достижением, а для наших детей звучит как проклятие. Часто уходят сотрудники?

— Примерно так, да. По данным российской статистики, молодой человек меняет в год от шести до десяти работ. Для «иксов» и «игреков» это неприемлемо, они держатся за стабильность, а молодежи мало материальной мотивации. С ними нужно договариваться, их нужно увлекать. У нас есть работники в возрасте 18, 19 и 20 лет, некоторые не приживаются из-за разницы в ценностях или отсутствия дисциплины. Но есть молодые ребята с четким желанием что-то в этой жизни достичь. Если у них есть желание развиваться, то я должна это поддержать и стать союзником, чтобы победу одержали мы оба.

— Насколько ваша работа на низовых должностях повлияла на отношение к работникам?

— Мне это дает полное понимание всех бизнес-процессов от начала до конца.

Новые сотрудники в первый день знакомятся со стратегической основой компании, с ее целями, узнают, кто наши клиенты, на каких китах мы держимся, какую мы миссию несем в городе. Затем идет знакомство со всеми бизнес-процессами компании. Нужно, чтобы человек, на каком бы посту ни был, знал, когда он включается в работу. Все сотрудники работают как звенья электрической цепи, которой важно быть постоянно сомкнутой. Если где-то идет сбой, то восстанавливать работоспособность долго и дорого.

Мы используем админтехнологию, по которой работают примерно 80% компаний. У нас пять функций, за которые отвечают пять руководителей, чтобы ни одна из них не пропала, не была проигнорирована.

Это, так скажем, потоковая модель бизнеса, в которой есть всё — от идеи до результата. В ней просматривается, что компания продает, кто продает и кому продает, какие у нас результаты. В этой системе каждый на своем месте знает, что делать и какой результат передать следующему подразделению. Если, допустим, отдел маркетинга не будет заботиться о клиентах, то нам просто в какое-то время некому будет продавать. Если департамент персонала не будет заниматься сотрудниками, то у нас будет куча запчастей, толпа клиентов, но мы никому ничего не продадим.

Каждый на своем посту, особенно руководитель, должен понимать не только свою работу, но и работу соседних отделов. Вот, например, наша Ольга возглавляет финансово-хозяйственную деятельность, и от нее зависит работа департамента персонала и маркетинга, потому что она рядом с ними.

Поэтому сотруднику нужно понимать весь процесс. Сначала запчасть находится у поставщиков, потом происходит отгрузка, ее привозят к нам, потом она проходит несколько процедур на складе, появляется на полке, доходит до клиента, которому предназначена. На каждом этапе есть свои мини-технологии и стандарты нашей компании. Когда у человека есть полное концептуальное понимание, то ему легко получить нужный результат.

Можно изучение этой схемы назвать определенным преимуществом. Молодой специалист, так скажем, не умеющий работать, получает четкую структуру компании и понимание всего цикла, обучение и помощь на всех этапах. Во многих организациях этого нет, и человек долго встраивается и не осознает свою миссию.

Я рассматриваю «Грузовик» как площадку для зарабатывания денег. Сотрудник может прийти с нулевыми знаниями и стать ведущим специалистом за год.

Самая распространенная должность у нас — менеджер по продажам, их шестеро, седьмой предусматривается для работы под заказ. Сейчас мы перестроили бизнес-процесс, чтобы менеджеры могли продавать те запчасти, которых пока нет, и зарабатывать больше.

Я всегда говорю коллегам, что они служат примером для подчиненных. Нам надо гораздо больше делать, постоянно расти в профессиональном плане. У людей, работающих в «Грузовике», увеличится калибр — это то, что в себя человек вмещает. За десять лет можно набраться очень много знаний, много понимания.

Я призываю соблюдать естественные законы, без которых у человека начинаются проблемы. Это законы отношения друг к другу, к материальным и семейным ценностям — всё это очень важно.

— Есть истории успеха, которыми вы гордитесь?

— У нас своеобразная кузница кадров. На линейных должностях работают в основном мужчины, которые в определенный момент вырастают и идут своим путем. Кто-то из них занялся своим бизнесом на аналогичном направлении. Я хорошо к этому отношусь, если люди повели себя честно и прямо заявили, что хотят работать самостоятельно. Они тоже служат примером того, как приобретенные у нас навыки помогают вырасти до совершенно другого уровня. Я горжусь этими историями, так как научить человека вести деятельность достаточно непросто. Это своеобразный вклад в общество, в экономику, в город и край.

— Как ваш бизнес изменился за последние пять лет?

— Во-первых, вся логистика поменялась из-за пандемии. Мы не останавливали работу ни на один день, сохранили всех сотрудников и даже в пандемию открыли третий магазин. Многие крутили у виска: ты что творишь, кто сейчас к вам пойдет? Но я знала, что это востребовано, и не прогадала.

У нас видоизменились логистические пути товара. Поставки из Китая прекратились, мы изменили логистику, и это в чём-то стало более выгодно. Нарастили ряд позиций, нашли товары лучшего качества и получили отклик покупателей.

Когда объявили санкции, связанные с европейской техникой, мы перепрофилировались и добавили запчасти на малотоннажные и крупнотоннажные грузовики. Сейчас развивается торговля запчастями для китайских машин.

Ситуация с японскими машинами привела к тому, что все стали бережнее относиться к своим грузовичкам. Они рабочие лошадки, их сейчас берегут и чаще меняют запасные части. Ввоз нового грузовика проблематичен, цена, скажем, на Mitsubishi Hanter выросла примерно в 3 раза. Поэтому люди заинтересованы, чтобы машина обслуживалась и бегала. А тут на помощь приходим мы, потому что наша миссия «помогаем быть на ходу». А наши клиенты, в свою очередь, доставляют нужные товары для жизни людей.