Герман Греф: Я игрок вдолгую

Глава Сбербанка Герман Греф дал большое интервью для спецпроекта ТАСС.

— Хотел оставить на десерт, но, пожалуй, начну со сладкого. За что вас так невзлюбил Никита Михалков? Целенаправленно мочит вас три «Бесогона» подряд.

— Знаете, мне тяжело предположить, надо спросить у Никиты Сергеевича. Я посмотрел две программы. Одну целиком, вторую — только кусочек. Они слишком длинные. Михалков очень некорректно использовал мою цитату, несколько раз её повторил.

— Это фрагмент вашего выступления на питерском экономическом форуме 2012 года, где вы, честно говоря, зажгли. Назвали демократию страшной вещью.

— Как вы понимаете, это не выступление. Я был модератором дискуссионной панели. Она посвящалась серьёзной теме: как будет складываться модель управления государством, если радикально поменялись базовые предпосылки и вертикальная модель подачи информации постепенно сходит на нет.

Горизонтальные информационные потоки от человека к человеку, когда любые события моментально становятся известными всему миру, требуют радикального изменения управленческих моделей. Традиционная демократия работать не будет. Авторитаризм тоже.

Называлась панель «Выход из управленческого тупика: мудрость толпы или авторитарный гений?» Что делать в ситуации, когда асимметрия информации перестала существовать как факт? Все участники панели стали очень активно поддерживать демократическую модель.

— Что логично.

— Я понял, что мероприятие срывается: дискуссии нет. Это была моя провокация панели, я действовал как модератор. И реплику, призванную оживить разговор, вырвали из контекста и преподнесли как мою точку зрения, что, конечно же, абсолютно некорректно.

Закрывая панель, я выступал от своего лица и сказал, что у нас нет никакого иного пути, кроме смены управленческой модели и вовлечения граждан в процесс управления. И власть должна чутко прислушиваться к людям. Краудсорсинг — это и есть вовлечение людей в принятие управленческих решений.

Собственно говоря, вся логика последующих восьми лет показывает, что в мире происходит крах управленческих моделей прошлого века. Как бы они ни были устроены, демократичные или авторитарные, модели требуют кардинального изменения.

Собственно, в 2012 году речь шла об этом.

Мне удивительно, что Никита Сергеевич, великий профессионал, не посмотрел ту запись и выдернул цитату, либо понимал, что это не моё выступление, а провокация модератора панельной сессии. Тогда это манипуляция, и я не понимаю её цели.

— Это не единственная предъява, которую бросил вам Михалков. Речь об онлайн-образовании и о программе, по которой в перспективе должны быть отменены экзамены, учебники, дипломы, а потом и печатные книги. И за всем этим стоит ужасный Герман Греф.

— Программу, которая цитируется в «Бесогоне», честно сказать, я ни разу не видел в глаза, только от Михалкова услышал. Что касается образования, стоит обсудить это отдельно. Разговор ведь о будущем. А оно невозможно без образования. Это фабрика, в которой создаётся конкурентоспособный человек, полностью адаптированный к новой, быстро изменяющейся среде, способный принимать решения в условиях обилия информации и обладающий высоким уровнем мягких навыков, социального общения, когнитивной флексибильной гибкостью (специфическая способность личности, позволяющая ей организовывать свою познавательную деятельность и интеллектуальное поведение в зависимости от изменившихся условий).

Кто этот человек? Где он должен получать образование? Сможет ли традиционная школа, в которой мы все учились, стать фабрикой, где дети будущего пройдут адаптацию к совершенно стрессорным порой обстоятельствам текущей жизни? Ответ очевиден: нет, конечно. Нынешняя школа не даёт ответа на целый ряд вопросов. Для этого лучше опросить школьников. 92% ответивших подчеркнули, что не удовлетворены современными учебниками, по ним скучно заниматься. И форматы преподавания их сегодня не устраивают.

— Думаю, так было всегда. И 50 лет назад, и 100. Если бы опросили тех учеников, они похожим образом высказались бы.

— Знаете, не соглашусь. Динамика есть. Вы правы, что у детей всегда высокий показатель неудовлетворённости текущим процессом. Но 92% — максимальная цифра за последние 20 лет наблюдений.

— С чем это связываете?

— Модель обучения устарела. Раньше учитель был единственным носителем знания, а учебник — источником, откуда можно было это знание почерпнуть. Выучи параграф, ответь правильно учителю — и получишь хорошую отметку. Всё! От школы большего не требовалось.

А сегодня источники информации очень диверсифицированы (расширены). К сожалению, среди них много фейковых. И форма подачи настолько разнообразна, что конкурировать обычному учебнику становится невозможно.

Встаёт вопрос: как нужно трансформировать школу XXI века, чтобы повысить удовлетворённость детей и эффективность обучения, чтобы давать ученикам не только знания, но и навыки? Весь мир бьётся над этим: что такое современная образовательная модель?

Последние десять лет я активно занимаюсь школьным образованием. И, честно говоря, моё первоначальное представление, где лежит корень проблем, очень изменилось за эти годы. Простого ответа на вопрос нет.

Повторяю, весь мир ищет. Есть более эффективные модели, как правило, они сформированы в небольших странах — Сингапур, Финляндия, Новая Зеландия… Все крупные государства сталкиваются с существенными проблемами в образовании. И это не зависит от модели обучения.

— Универсальной формулы не существует?

— По ней сегодня все учатся. Модель в своё время выработана фон Гумбольдтом и везде реализована. Учеников посадили в затылок, учитель даёт им материал и потом проверяет. Мы стандартными средствами тренируем в детях умение давать стандартный ответ на стандартные вопросы и тестируем на выходе. ЕГЭ — и ребёнка выпускаем в высшую школу. Дальнейшее зависит от того, куда он попал. Если в технический вуз с более практическим образованием, будет огромный стресс.

Ещё одно испытание — приход выпускника к нам в Сбер. Помню, студенты задавали мне вопрос: «Есть ли разница между теорией и практикой?» Всегда отвечал, что теоретически никакой разницы, а практически она гигантская: придётся столкнуться с совершенно другой действительностью.

В ряде стран были проведены исследования: какое количество знаний остаётся у лучших выпускников топовых вузов через два года после окончания университета? Стэнфорд, Гарвард, ещё несколько американских высших школ провели такое исследование. Оказалось, выпускники показывают в среднем от 5 до 12% знания базового курса. То, что не связано с практикой, навыками и не востребовано затем в профессиональной карьере, моментально улетучивается.

Ещё одно исследование успешности лучших выпускников вузов показало, что через 10 лет карьеру делают, как правило, не отличники, а в основном троечники и те, кто не демонстрировал выдающихся способностей в период обучения.

Выяснилось, что так называемые мягкие навыки — их развитость значительно более важна для карьеры человека, для его жизненного успеха и — главное — для ощущения счастья.

— Что вы называете «мягкими навыками»?

— Есть таких три типа.

Первое: социальные навыки. Коммуникация в обществе: коллаборативность (процесс совместной деятельности в какой-либо сфере двух и более людей или организаций), умение публично выступать, дискуссии, донесения своей точки зрения. Всё, что помогает нам взаимодействовать в команде, добиваться успеха в общении.

Вторая группа — так называемые когнитивные навыки, определяющие нашу состоятельность с точки зрения мыслительного процесса. Очень важна системность мышления. Этот процесс включает в себя анализ и синтез. Условно говоря, людей можно разделить на аналитиков — тех, кто может до деталей разобрать любую ситуацию, и тех, кто способен вовремя синтезировать полученные данные и посмотреть на ситуацию с высоты птичьего полёта.

Креативность — важнейшее качество для школ. Как демонстрируют измерители, дети в младших классах начинают обучение с показателем креативности близким к десяти по десятибалльной шкале, а заканчивают, к сожалению, в районе троечки. Казалось бы, ребёнок должен получить вкус и мотивацию, чтобы придумывать новое, но стандартные методики обучения делают его конформистом. Может, это одна из главных потерь.

Критическое мышление — способность анализировать, обрабатывать информацию, структурировать её и делать умозаключение.

И, как следствие, стратегически важный навык принятия решений. Мы не учим детей этому. И студентов тоже. Хотя есть большая наука — теория принятия решений, она, увы, не является предметом в большинстве наших вузов, уже не говорю про средние школы.

И последняя часть — эмоциональные навыки, умение управлять собой, понимать эмоции — свои и другого человека, чтобы достигать успеха в коммуникации. Вот что такое мягкие навыки.

— Мы с вами очень углубились… Хочу всплыть к поверхности, где нас ждёт «Бесогон». Михалков предупредил: критика в его адрес — заказуха за большие деньги. Никита Сергеевич сказал, что уже заплачено 600 тысяч долларов на кампанию против «Бесогона». Каков ваш вклад в эту сумму, Герман Оскарович?

— Честно говоря, что бы я сейчас ни сказал, ответ будет абсолютно проигрышным... Я 20 лет в активной публичной роли, за это время всякое слышал в свой адрес, но никогда в жизни не платил, чтобы кто-то что-то говорил или не говорил об мне. И Сбербанк не блокировал никакие негативные материалы… Знаете, есть техника запрета на выход неудобных текстов. Мы не делали этого и не платили, чтобы кто-то писал не то, что думает. Мне не хочется это подробно обсуждать. Себя надо не уважать, чтобы платить за подобное…

Как видите, стараюсь ни о ком плохо не говорить, про Никиту Сергеевича в том числе. Каждый человек имеет право на свою точку зрения.

— Михалков сказал, что у него не было никаких дел со Сбербанком: он никогда не обращался к вам лично и к банку с просьбами. Это соответствует действительности?

— Нет, не соответствует.

— Расшифруйте.

— Не буду в это опускаться. Мы хорошо знакомы с Никитой Сергеевичем, в том числе по разным, скажем так, пикантным ситуациям. Не хочу этого комментировать. Михалков обращался к нам не раз и письменно, и устно…

— Получал поддержку?

— По-разному. Бывало, получал. Случалось, что нет. Ещё раз: это не имеет никакого отношения.

Знаете, я стайер, бегун на длинную дистанцию. Время всё расставит по своим местам, зачем суетиться? Я не должен ни перед кем оправдываться — ни перед Михалковым, ни перед кем-то другим. Если Никита Сергеевич когда-нибудь сделает в образовании хотя бы малую часть того, что сделано мной лично или командой Сбербанка, тогда и поговорим.

Легче всего критиковать то, чего ты не видел. Это же недостойно! Надо посмотреть, чем мы занимаемся в образовании.

— А каким, интересно, вы были учеником в школе?

— Не отличником.

— Из тех троечников, которые выбились в первачи?

— Нет, троечником тоже не был. В моём аттестате, боюсь соврать, две или три четвёрки. Я неплохо шёл с точки зрения успеваемости, но вот вёл себя ужасно.

— Жду подробностей.

— Ой, лучше не рассказывать. Плохой пример для учеников. Я был хулиганом, дрался, мы срывали уроки. И так далее, и так далее. Весь набор… Настоящий сорвиголова.

— Не исключали из школы?

— Слава богу, до этого не доходило. Но, знаете, я всегда был гиперактивным ребёнком. А учился хорошо, поскольку у нас в семье это считалось правилом хорошего тона. Но если мои старшие брат и сестра были круглыми отличниками, то обо мне учителя говорили, что в семье не без урода.

— Это происходило в Казахстане?

— Да, я учился в маленьком городке на берегу Иртыша, несколько десятков тысяч жителей. У меня ссыльная семья ленинградцев, мы переехали в те края.

— Не вы переехали, а вас переехали…

— Строго говоря, моих родителей. Я уже родился в ссылке.

— Какие воспоминания о школе остались?

— Знаете, позитивные. У нас были разные преподаватели, в том числе очень сильные — тоже ссыльные из Ленинграда.

— Немцы?

— В основном. Но не только. Голландцы были, греки. Поэтому преподавание у нас получилось неровное. Естественно-научный цикл вели отличные учителя. А, скажем, историю, русский язык и литературу давали с большими провалами. Историю преподавал директор школы, а мы всё время его троллили. Это была такая стандартная муштра, когда нас заставляли учить от и до, а потом пересказать. Скорее это было упражнение в устной речи, чем глубокое понимание фактов, их взаимосвязи с действительностью. Поэтому историю для себя я переоткрывал позже, когда читал Ключевского и далее по списку.

— Заканчивая Акуниным.

— Да, это последнее моё открытие. «Историю Российского государства» начал читать из любопытства, не думал, что там есть историческая наука, скорее, рассчитывал на беллетристику. Но стало интересно, как Акунин эволюционирует в процессе рассмотрения русской истории. Полагаю, это одна из наиболее сильных исторических работ последнего времени. Карамзина, помню, пилил, а Акунина проглотил, надо отдать ему должное. В школе у меня этого не было, к сожалению.

— А что заставило вас десять лет назад обратиться к теме образования?

— Я прочёл книжку, которая называется «Психоистория». Меня заинтересовал термин. Раньше встречал его у Ницше. Посмотрел автора: не Ницше. Взял пролистать. Начал читать и не смог оторваться.

Американец Ллойд Демоз — потрясающий учёный с разносторонним образованием. Он задался простым вопросом: что является причиной скорости генезиса (зарождение) человеческого общества? Оказалось, важнейший факт не был изучен наукой. Демоз предложил свою классификацию и деление на разные исторические периоды в зависимости от факторов, определяющих скорость развития человеческого общества. Он положил в основу способ передачи знаний от одного поколения другому.

Я прочёл это и… утонул. Было очень интересно! Демоз считает, что в 60-е годы прошлого века общество перешло от воспитания себе подобных клонов к помогающей модели развития, когда люди поняли, что их дети с момента рождения являются самодостаточными личностями. Они не могут повторить удавшийся или неудавшийся тракт твоей судьбы.

Именно такой подход спровоцировал бум в развитии человеческого общества. Это научная гипотеза, с ней можно соглашаться или спорить, но есть основания задуматься.

Я начал изучать, соответствует ли данная предпосылка успешности стран функционированию тех или иных образовательных моделей. Корреляция очень высокая! Государства совершали прорыв в развитии, когда достигали прогресса в первую очередь в гуманитарных сферах — образовании, науке, культуре. Это был для меня главный триггер.

В решении ключевых проблем, с которыми мы сегодня сталкиваемся, нет быстрых ответов. Должны сформироваться долгосрочные факторы, определяющие завтрашнее развитие общества.

— Спрошу в стилистике, как мне кажется, «Бесогона». Получается, книга американского автора заставила главу крупнейшего российского банка вложить кучу государственных денег в создание некой образовательной платформы?

— Всем очевидно, что образование — важнейшая социальная функция, ключевой фактор в будущем развитии общества и страны, её конкурентоспособности. Я увидел главный тренд образования XXI века в том, что сейчас называют персонализацией. Лучшее образование, которое только можно получить, — очное, даже домашнее образование. Когда за тобой ходит гувернёр и целыми днями учит.

Конечно, такая модель невозможна в обществе в целом. Стало понятно, что нужно подумать над использованием современных технологий, чтобы персонализировать такую модель образования и приблизить её к человеку. Это возможно сделать только с помощью технологий.

Нужно было сначала опробовать модель. Мы в семье долго обсуждали и приняли решение, что займёмся частным образованием, построим школу. И через несколько лет после начала проекта мы пришли к более комплексному осознанию, что такое школа XXI века.

— Вы сейчас говорите о Хорошколе?

— Да, это проект, который финансировали моя семья и ещё несколько таких же увлечённых соинвесторов, которые верят, что образование критически важно для развития страны, и готовы вложить свои деньги в ту модель, которую мы начали применять.

— Ваши дети там учатся?

— Да. Можно сказать, экспериментирую на них.

— В Хорошколе нет оценок?

— В классическом понимании — нет. Тем не менее в конечном итоге дети выходят на соблюдение федерально-государственного образовательного стандарта и сдачу экзаменов. Они должны соответствовать всем формальным критериям. Но скажу несколько слов об отличии.

Первое — я не верю в онлайн-образование. При нынешнем уровне развития технологий — сделаю такую оговорку — онлайн не сможет заменить очную форму. Когда-нибудь, в отдалённой перспективе, но сегодня это не работает даже в высшей школе.

Самый успешный и зрелый образовательный ресурс в мире — Coursera, где в режиме онлайн обучаются около 300 миллионов студентов по всему миру. Там выложены онлайн-курсы лучших университетов мира. Как думаете, сколько студентов, по их данным, проходит курсы до конца?

— Судя по вашему вопросу, очень мало.

— 4%! И это взрослые люди, мотивированные студенты, которых никто силой не гнал. У детей всё будет значительно тяжелее.

— Последняя история это подтвердила? Я про удалёнку из-за пандемии…

— Конечно. Но, видите, это было, что называется, от несчастья. Проблема в том, что примерно четверть школ в стране вообще не имеют доступа к интернету. Из оставшихся почти половина школ пользовалась стандартной электронной почтой и самыми простыми мессенджерами для общения учеников с учителями. И лишь 45% школ доступны какие-то образовательные платформы, но и они пока не могут в полном объёме обеспечить цикл обучения. Онлайн-обучение ещё очень незрело.

Поэтому технологии критически важны, но это ещё не всё. Ключевая задача, которую ставим перед собой в Хорошколе и цифровой платформе, — сочетание знаний и навыков. Второе закрепляет первое. Знания не выветрятся лишь в случае, если превратились в навыки.

Итак, навыковое образование. Плюс индивидуальная траектория. Каждый ребёнок уникален. Обучать всех с одинаковым темпом совершенно нерационально. Это не даст результатов. Использование платформенных технологий в Хорошколе позволяет персонализировать обучение.

У нас четыре уровня достижения мастерства по каждому из предметов.

— Вы действительно хотите отменить экзамены?

— Платформа позволяет уйти от них. Это ужасно стрессорная штука, которая сопровождает ребёнка, а потом взрослого всю жизнь.

Платформа не позволяет уйти от проверки знаний, каждая маленькая тема заканчивается сдачей тестов. Ты не пройдёшь дальше, если не подтвердил знания. Это дисциплинирует. У нас в семье была проблема, когда дети первую четверть отучились на платформе. Нашей дочери казалось, что она все сдаёт и у неё нет долгов, а потом выяснилось, что 75% программы не подтверждены. Вот и просидела каникулы в досдаче микротем, пока платформа не сказала: хорошо, отдыхай.

Это было лишь раз, но урок запомнился. Платформу уговорить нельзя. Она видит твою траекторию, контролирует качество знаний. Плюс, повторяю, навыковость. Каждый цикл сопровождается тем, что ребёнок должен закрепить материал сопровождающим проектом. И последнее, чем отличается наша платформа, — цифровые навыки. У нас зашиты три больших раздела, связанных с подготовкой будущего ребёнка. Тут и правила киберзащиты, и поведение в виртуальном пространстве, и цифровая гигиена. Сегодня гигантская проблема — погружённость детей в социальные сети, онлайн-игры. С помощью платформы пытаемся отслеживать это и минимизировать нагрузки Сети на ребёнка.

— Ограничиваете своих детей в гаджетах?

— Младшего сына, которому 5 лет, до определённого времени мы совсем не подпускали к планшетам и смартфонам. Сейчас уже невозможно его удержать, он сам хватает айпэд, роботы — любимая история. Стараемся, чтобы играл не более получаса в день. Но у нас идёт война: сын любит смотреть мультики на своём айпэде, а мы его сажаем перед большим экраном и на правильном расстоянии...

И в младшей школе взаимодействие с гаджетами очень ограничено. В старшей школе они необходимы, с их помощью уже идут уроки. Но для нас критически важно, чтобы занятия оставались для ребят фаном. Дети должны хотеть учиться. Стараемся совместить игры, новые технологии с содержанием обучения, чтобы ученик не только хорошо осваивал материал, но и мог, например, сдавать проекты с помощью игровых техник — виртуальной, смешанной и расширенной реальности, мультипликации. И так далее. Вовлечение ребёнка критически важно.

— Слушаю вас и думаю: о чём мы говорим? Это интервью не с министром образования, не с ректором МГУ и даже не родного вам СПбГУ. Ощущение, будто вам интереснее рассуждать о параллельных мирах, а не банковской деятельности.

— Ну, во-первых, если посмотрите сегодня на мир бизнеса, одна из ключевых проблем — разрыв образования с практикой.

Кто клиент образовательной системы? В том числе и мы, Сбербанк. У нас многие мечтают работать. Значит, мы должны быть заказчиком навыков, которые система образования выдаст на выходе. Взгляните на образовательные платформы в мире. В Германии их создали Siemens, Deutsche Bank, SAP, в США — Facebook (запрещённая в России экстремистская организация), Amazon, Google, в Китае — Alibaba, в России — «Яндекс» и Mail.ru.

Практически все наши коллеги в бизнесе так или иначе инвестируют в образование. Причём не только в профессиональное, но и школьное.

Возвращаясь к моей деятельности в Сбербанке: в основе преобразований, которые мы сделали здесь за последние 10–12 лет, тоже лежит образование. Ведь главное, что можешь оставить после себя, — культура. О чём речь? Новая культура в любой организации — это единая образовательная среда, доведение навыков и знаний людей до определённого профессионального уровня, когда их взаимодействие строится, скажем так, на невербальном взаимодействии. Люди чувствуют друг друга на уровне слабых полей. Знаете, говорят, есть хорошие хоккеисты, а есть — гениальные. Последние затылком видят партнёра и встречают шайбу там, где она окажется через секунду.

— А вы играете в хоккей?

— Когда-то. Сейчас времени не хватает. Это такой вид спорта, которым нельзя заниматься от случая к случаю. Иначе есть риск получить травму. Предпочитаю общефизическое развитие. Каждое утро занимаюсь по часу-полтора спортом.

Поэтому, возвращаясь к вашему вопросу о том, что мне интересно… В бизнес-школах ходит притча про Джека Уэлча, его ещё называли Джеком Нейтронным. Это один из отцов компании General Electric. Он построил первый в мире суперпрофессиональный корпоративный университет. Говорят, единственное занятие, которое за 20 с лишним лет руководства GE Уэлш никогда не пропускал, — преподавание высшему менеджменту компании в корпоративном университете. За всю историю он не был лишь на одной лекции, во время которой ему делали операцию на открытом сердце.

Это не уникальная история, все люди, всерьёз занимающиеся развитием бизнеса, так или иначе сталкиваются с проблемой образования и подходом к её решению.

— Вы успели до коронавирусного кризиса привить в Сбере культуру, которую исповедуете?

— Слово «привить» меня немножко резануло. Культура не прививается, а рождается и выращивается — да, вокруг лидера. Но не могу сказать, будто я пришёл и привил. Мы вместе создали этот тип культуры. Он, конечно, радикальным образом отличается от того, что было здесь десять лет назад. И даже пять. Сегодня совершенно другой набор ценностей и того, что является драйверами для людей.

Знаете, Дэйв Логан написал потрясающую книжку «Лидер и племя» и точно определил 5 уровней культуры. На низшем уровне кажется, что любая жизнь — барахло. На втором — что конкретно твоя жизнь не удалась. Третий уровень — я крутой. Четвёртый — мы крутые, это уже ассоциация себя с командой. Обычно организации застывают на этом.

Есть и пятый уровень, где уже никто ни с кем не конкурирует. Люди решают, скажем, важнейшую проблему человечества: сделать мир лучше. Эта культура является самой продуктивной и заразительной. Иногда я думал: почему меня так тянет в места, где расположены организации с пятого уровня? Культура Силиконовой долины во многом построена на нём. Скажем, Илон Маск пытается решать не локальную задачу, а ту или иную проблему человечества. Спотыкается, падает, разбивает себе лоб, но движется дальше, не останавливаясь.

Мне кажется, сегодня мы точно достигли четвёртого уровня культуры…

— Речь о Сбербанке?

— Да, и у нас есть попытки движения в сторону пятого уровня. Когда уважаешь конкурентов и окружающих, пропадает неуверенность в себе, хочется внести вклад в быстрое развитие нашей страны. Слово «гордость» сейчас является одним из главных мотиваторов в Сбербанке. Если люди заряжены на максимальный результат, им можно ставить совершенно неисполнимые в нормальной организации цели. И, удивительно, они часто их достигают.

— Вот вы Маска упомянули. У нас в стране наверняка есть подобные люди — креативные, обладающие схожим капиталом… У Илона, кажется, было 150 миллионов долларов или даже меньше.

— Да-да, когда он продал PayPal…

— А теперь запускает астронавтов на МКС… Как считаете, в России Маск смог бы реализовать такой проект?

— Уверен, у нас есть такие люди. Но нет среды. Может, это ключевой тормоз. То, о чём я говорил: нужно многое менять — от образовательной среды до внедрения новых технологий, изменения управленческих моделей. Тогда люди смогут самореализовываться на новом уровне.

— Видите предпосылки к этим переменам?

— Сегодня — да.

— Поделитесь?

— Цели, которые ставит перед собой правительство, меня вдохновляют. Это попытка построить эффективную государственную платформу, резко снижающую бюрократический уровень и повышающую скорость принятия решений. Она нацелена на вовлечение большего количества бизнес-инициатив. Не замещение бизнеса государством, а наоборот.

— Смена правительства для вас стала неожиданностью?

— Безусловно.

— Но позитивным фактором?

— Мне не очень корректно отвечать на этот вопрос.

— Вы дружны с премьером Мишустиным?

— У меня хорошие, уважительные отношения с Михаилом Владимировичем. Но такими они были и с Дмитрием Анатольевичем Медведевым. Эти люди очень разные. Не хотел бы сравнивать. По себе знаю, насколько тяжёл труд в правительстве, и не готов ни в кого бросать камень.

— Но есть заслуживающие побивания?

— Не бывает идеальных руководителей. Если кто-то забывается, ситуация догоняет. Критиковать всегда есть за что. Это позитивная обратная связь. Понимаешь, где нужно приложить усилия, чтобы улучшиться.

— За что стоит пожурить нынешний кабинет?

— Он пока мало работает, но то, что делает, мне глубоко симпатично.

— И к предложенной программе выхода из кризиса у вас нет замечаний?

— Может, усилил бы раздел про технологии. Развитие IT-отрасли, венчурная индустрия. Это точно не выстреливает за два года. Нужны более длинные закладки. Вот этот раздел ещё дополнил бы.

Но правительству не позавидуешь хотя бы по той причине, что на второй неделе существования ему достался коронавирус. С этим можно сравнить разве что дефолт 1998 года, случившийся вскоре после прихода Сергея Кириенко в Белый дом. Похожая ситуация.

— А рублю что грозит?

— Укрепление.

— До каких цифр?

— Наша национальная валюта тесно связана с ценой на нефть, а её тяжело спрогнозировать. Я доверяю одному из старых и опытных аналитиков Генри Гроубу. Он называет на конец года 60–62 доллара за баррель. Значит, рубль будет в пределах плюс-минус 60 к доллару.

Пока тенденции таковы. Никто не знает, как будет развиваться ситуация с коронавирусом. Если случится вторая волна, возможно, рубль станет колебаться. Сейчас сказал бы так: при плавающем курсе рубль является естественным демпфером (глушитель) макроэкономической ситуации. В 2014 году предприняли очень правильное действие, когда отпустили рубль и перешли к таргетированию инфляции, перестав таргетировать курс. Конечно, экономика сегодня значительно более флексибильная к таким шокам, с которым мы встретились. И она переживает коронавирус гораздо лучше, чем я, допустим, ожидал.

— А что вы закладывали?

— Мы делали прогноз падения ВВП от 6 до 9% в зависимости от того, сколько продлится ситуация закрытости. Сегодня наш прогноз куда более оптимистичен. Примерно минус 4,2–4,5 процента ВВП. Опять же, если не случится повторной волны.

— Правительство не рассматривали как кризисное, оно не под это затачивалось.

— Никогда не знаешь, что может случиться. Я пришёл в Сбербанк в 2007-м. Меньше чем через год грянул страшнейший финансовый кризис. Я не готовился к этому. Банк тоже не был готов. Мы получили тяжелейший урок. И 2014–2015 годы нас очень сильно закалили. Та форма, в которой встретили 2020-й, позволила нам абсолютно уверенно и спокойно себя чувствовать. Мы достигли гигантского прогресса.

— Тем не менее недавно вы сказали Владимиру Путину, что минувшая весна — самые тяжёлые месяцы в вашей биографии.

— Никогда не сталкивался с тем, чтобы вдруг происходил стопроцентный обрыв в 11 отраслях, пострадавших от коронавируса. В них практически иссяк финансовый поток. Это система общественного питания, часть торговли, туризм, авиация... Представьте, у «Аэрофлота» объём перевозок упал на 95%. Страшный удар! Авиакомпании летают на самолётах, которые находятся в собственности у нас, а в лизинге — у них. Мы обязаны ежемесячно получать платежи, рассчитываться с теми, кому сами должны. А все кредиты в момент перестали обслуживаться.

— И?

— Дни и ночи шёл поиск решений по реструктуризации. Члены правительства буквально ночевали у нас, мы не вылезали из Белого дома, ища варианты выхода из этой ситуации. Кабмин работал без преувеличения по 20 часов в сутки. Требовались оперативные решения. Правительству можно было лишь посочувствовать.

Никто не ждал такого стресса. Самое страшное в тот момент — бездействие. Его не было. Ряд действий, может, оказался суетным и неверным, как мы понимаем задним умом. Но тогда виделось, что это абсолютно правильные реакции.

Центральный банк, на мой взгляд, отработал очень качественно. Вовремя были приняты необходимые шаги, которые позволили нам немного развязать руки и поддержать клиентов. Мы в кратчайшие сроки провели гигантскую реструктуризацию. За неделю переоформили такое количество кредитов, как за весь 2019 год. Более чем на триллион рублей по юридическим лицам! Пришлось полностью изменить работу программного обеспечения, в основном вручную реструктурировать кредиты, переподписывать соглашения. Можете себе представить… Это огромный труд людей.

— Пришлось резать по живому?

— Нет, мы дали реструктуризацию всем, кто к нам обратился. Часть провели на льготных условиях с участием правительственных грантов и субсидий, часть сделали за свой счёт. И потеряли на этом огромные деньги. Мы недосчитаемся в этом году не одной сотни миллиардов рублей.

— Два года назад вы говорили, что в 2020-м хотите заработать триллион.

— По бизнес-плану этого года цифра должна была вплотную приблизиться к триллиону рублей. Но, конечно, теперь мы этой цели не достигнем. Из-за ущерба, который уже понесли, формирования резервов за истекшие 3 месяца. Мы постарались сразу отреагировать на опасность.

— Был существенный отток вкладов физических лиц?

— За это время случились два всплеска, но не назвал бы их очень значимыми, обошлось без паники.

В какой-то момент возник повышенный спрос на валюту. Люди начали выносить доллары. А у нас появилась проблема с их доставкой. Американская валюта поступает только из США, мы возим ее оттуда. Регулярные рейсы, которыми обычно пользовались, к тому времени уже остановились. Доллары надо было как-то перевезти. К тому же в значительно большем объёме, поскольку появился спрос.

Это одна из нетрадиционных задач, которую мы решали: как доставить валюту, когда доставить её нельзя.

— Полагал, в закромах родины лежит энное количество миллиардов долларов.

— Вы правы. Они лежат. Но эти миллиарды на чёрный день, а он не наступил. Пока есть возможность пополнять резерв наличной валюты, нужно использовать эти каналы. Если бы все полностью закрылось, тогда пришлось бы открывать копилку. И у нас она была. В ЦБ тоже.

— А для себя вы предпринимали какие-то действия? Со своими вкладами?

— Абсолютно нет. Я не спекулянт, а игрок вдолгую, как уже сказал. И на рынке тоже. Единственное, что сделал, — купил наши акции. В момент драматического падения нужно было показать, что верю в Сбербанк. Два или три раза покупал. Вот и все мои движения. Больше ничего не трогал. Работал. У нас каждый день было гигантское количество обращений.

— Как вы решали, кому помогать, на чью сторону встать? Скажем, владельцев коммерческой недвижимости или торговли?

— В результате помогали и тем, и другим. А как иначе? Теряет экономика — теряет банк. Вторая линия обороны. Первым выгодоприобретателем проблем и долгов является наш клиент, потом мы. Что касается владельцев торговых центров и сетей, мы встали на сторону арендодателей по единственной причине. Даже в самой тяжёлой кризисной ситуации нельзя нарушать базовые принципы гражданского законодательства.

Есть понятие двустороннего договора. Никто не может по своей воле его расторгнуть. Госдума же предложила дать право арендатору в одностороннем порядке выходить из сделки. Да ещё без компенсации потерь. Грубейшее нарушение основ устойчивости хозяйственного оборота! На мой взгляд, во внесудебном порядке этого делать нельзя. Мы боролись за принцип.

Законопроект мог спровоцировать грандиозный подрыв всех экономических отношений. Финансовые ресурсы стали бы более дорогими, пришлось бы хеджировать риски при заключении двухсторонних сделок.

Можно сказать, это дополнительный налог на экономику в целом. Его удалось минимизировать, найти компромисс, и это большое благо.

— Вам пришлось резать косты (издержки) внутри банка?

— Из-за резкого падения доходов был тяжёлый выбор, сокращать ли персонал. Сделали программу снижения расходов сначала на 40 миллиардов рублей, потом поняли, что этого недостаточно, и довели примерно до 82 миллиардов.

— Это какая часть бюджета?

— Примерно 12%. Очень много! С учётом того, что персонал мы не стали сокращать. Правда, закрыли ежегодный плановый набор. Если люди уходили, это была естественная убыль. Новых сотрудников почти не брали, лишь в случае крайней необходимости. И только с моего разрешения либо правления. Так остаётся по сей день. Но, повторяю, мы ни одного человека не уволили.

Через три дня после объявления в стране нерабочих дней мы открылись на 30% от обычной численности. Согласовывали с ЦБ и включили так называемый праздничный режим.

Это не сработало. Оказалось, в наших отделениях очереди и огромное количество посетителей. Мы за два дня довели численность сотрудников до 60%, потом до 70, до 90.

Три карантинных месяца мы отработали практически с полной мощностью, хотя и сократили количество продаваемых продуктов, стали оказывать услуги, которые крайне необходимы в кризис. Всё дополнительное отрезали — никакого страхования, продаж экосистемных продуктов.

— За счёт чего сэкономили 82 миллиарда?

— Мы ещё в процессе. Первое — пострадали зарплаты у менеджмента. Мы не уменьшили жалованье у рядового персонала, коэффициенты премирования оставили те же, а вот менеджменту урезали.

— Насколько?

— Серьёзно.

— Про себя скажите, Герман Оскарович.

— Система оплаты труда менеджеров Сбера нетрадиционна для банковского рынка. Например, фиксированная часть моей зарплаты — примерно 15% от общей суммы. Остальное — бонусы, которые зависят от двух параметров: рыночная капитализация компании и её прибыль. Если в этом году прибыль упадёт в два раза, мой доход снизится на столько же. Плюс все фиксированные платежи. В среднем менеджмент, если прибыль сократится вдвое, получит раза в три меньше.

— Все безропотно это восприняли?

— Таковы правила игры. Люди знают: если компания зарабатывает, заработаешь и ты. От действий менеджмента зависит уровень прибыльности, а от него — капитализация, успех акционеров и дивиденды.

— Но коронавирус вроде форс-мажор?

— У нас в контракте нет такой записи. Это одна из статей сокращений. И, конечно, мы подрезали по максимуму то, что называется OPEX и CAPEX (операционные и капитальные расходы — прим. ТАСС). Постарались не трогать вложения в технологии. Всё, что можно было уменьшить по части закупок в ремонты, сократили.

— Для экосистемы история болезненная? Какие проекты пришлось свернуть?

— Ввод новых продуктов перенесли на осень, что-то на следующий год.

— Развод с «Яндексом» тоже из серии оптимизации?

— У нас нет развода. Речь о реструктуризации нашего совместного бизнеса.

— Что не поделили?

— Да ничего мы не делили!

— Но ведь приходится. Что пошло не так?

— Всё шло так. Надо объективно посмотреть на развитие совместных проектов. «Яндекс.Деньгам» уже семь лет. Компания выросла в капитализации во много раз и точно останется в системе Сбера. У неё большой запас кэша на балансе. Там всё в порядке. «Яндекс.Маркет» в период кризиса тоже мощно добавил в развитии. В целом там трудится неплохой менеджмент… Не сказал бы, будто мы что-то не поделили. У нас сохраняются хорошие отношения.

— Эксперты давно говорили, вы друг другу кислород перекрываете.

— Есть проблема, да. Экосистемы сильно конкурируют между собой. Это создаёт сложности. Возникла объективная необходимость подумать, как выйти из ситуации. Последний год мы работали над этим и нашли взаимовыгодный вариант.

— Как в Сбере принимаются решения? Насколько ваше слово является определяющим? За кем право вето? Много ведь разнопрофильных проектов.

— Никакого волюнтаризма. Мы привержены плановому развитию и заранее разрабатываем стратегию — долго, детально, мучительно. И потом столь же скрупулезно соблюдаем её. Стратегия — документ, который готовит каждое направление бизнеса.

— На какой срок строите планы?

— Раньше утверждали стратегию на пять лет. Но такой горизонт в современном мире невозможен. Теперь на три года. Сейчас заканчиваем выполнение стратегии на 2017–2020 годы. Должны принять на 2020–2023-й.

— Насколько избранная стратегия осуществилась?

— Как мы говорим, исполнение — наша молитва. Стараемся сделать всё, что наметили. Не подводили ещё итоги в процентах (подобьём в конце года), но, думаю, подавляющее большинство запланированного выполнили. Многое — с лихвой. В этом году точно недовыполним один параметр — объём чистой прибыли. Мы с вами это уже обсуждали.

— А что с дивидендами в казну?

— Пойдут, как и положено. Решение об объёме правление примет в августе и предложит совету директоров. Собрание акционеров окончательно подведёт итог в сентябре. Мы с уверенностью смотрим в будущее и точно заплатим хорошие дивиденды. Кризисную ситуацию проходим с приличным запасом и очень благодарны президенту страны и правительству за то, что дали нам возможность отсрочить принятие решения на осень, чтобы осмотреться. Пока мы оптимистичны.

Для нас честь заплатить высокие дивиденды, это наша миссия, часть корпоративной культуры.

Сбербанк — самая крупная дивидендоплатящая компания в стране, до кризиса было заложено 50% от чистой прибыли, примерно 430 миллиардов рублей. Понимаем, что эти деньги пойдут на зарплаты врачам, которые нас лечили, учителям, которые учат наших детей. Это не красивые слова. Мы так живём.

— И всё же: про механизм принятия решений в Сбербанке.

— Глобальные вопросы принимаются на основе нашей стратегии наблюдательным советом банка. Всё остальное делается в рамках развития стратегии. Что касается конкретных сделок — кого покупать или не покупать, каждый раз это рассматривается на заседании правления. Но у нас плоская модель управления, насколько она возможна в банке. Те решения, которые в традиционной компании делаются наверху (что за продукт разрабатывать, кому давать функционал, какую очерёдность и скорость траты денег устанавливать), у нас делегированы каждой из команд. Мы уже много лет живём в agile.

— Переведите на русский.

— Речь о работе маленькими группами примерно из 8–12 человек, которые решают конкретные задачи. В каждой из них есть так называемый владелец продукта, он определяет, какой следующий продукт создавать. Вся команда работает над постановленной задачей. Горжусь, что уже не определяю эти решения, хотя первое приложение Сбербанк Онлайн рисовал у себя в блокноте.

— Это какой год?

— Примерно 2009-й. Весь интерфейс набросал сам, потом отдал коллегам... Смешно вспоминать! Сегодня у нас одновременно работают две с половиной тысячи команд по десять человек в каждой. Раз в две недели выпускают релиз с новыми продуктами и функциями, а цикл может составить полгода, год, два...

— В какое количество из этих новинок считаете возможным погружаться?

— На этапе разработки — ни в одну. Не только я или мои замы этого не делаем, но даже лидеры других команд (мы называем их трайбами).

Если начнём вникать в детали, потеряем скорость. Огромное количество времени уйдёт на принятие решений. Так современные компании не работают. Это и есть плоская организация труда.

Должны быть люди с иным уровнем подготовки, ответственности и культуры. Уже не подчинённые, а коллеги. Они могут спросить мою точку зрения и не согласиться с ней.

— Часто бывает, когда команды работали, креативили, но в итоге не полетело?

— Регулярно. Но у нас очень много инициатив. Отрицательный опыт тоже полезен. Считайте, мы его купили.

— Говорят, у Грефа столько денег, что он может экспериментировать до бесконечности.

— Эти деньги откуда-то ведь берутся. Мы действительно прилично зарабатываем. На недавнем наблюдательном совете обсуждали динамику прибыли. В том числе вознаграждений. За последние пять лет наша прибыль увеличилась в четыре раза. Мы научились делать много продуктов и зарабатывать на этом.

Для поддержания технологического уровня развития компании требуются огромные средства, а мы ещё умудряемся и инвестировать. Нужно понимать, что банк — специфический вид бизнеса. У нас регулируется уровень достаточности капитала. Половину прибыли отдаём в виде дивидендов, вторую часть суммы отправляем в капитал. И 100% её используются на следующие кредитования. Кроме того, постоянно растут требования регулятора к объёму капитала. Банковский бизнес очень несладкий.

— На чём вы не готовы экономить?

— На людях и на инвестициях в технологии. И то, и другое — наше будущее. У нас самый большой бюджет на образование среди всех компаний. Вкладываем огромные деньги в сотрудников. Наш корпоративный университет по всем рейтингам стабильно входит в пятёрку лучших в мире.

И на корпоративное здравоохранение денег не жалеем, обеспечиваем бесплатный медосмотр сотрудников и раз в два года добавляем два дня к отпуску каждому, кто его прошёл. Заставлять не можем, но стимулируем.

— Тестирование от коронавируса наладили сразу?

— Поначалу были проблемы не только с тестами, но и с защитными средствами, к сожалению. Не смогли купить необходимое количество масок и перчаток. Их элементарно не было в продаже. Примерно неделю работали в очень сложных условиях, пока не нашли канал альтернативных поставок: закупили всё в Китае и доставили несколькими самолётами в Россию. Не только себе, отдавали больницам, поликлиникам, делились с полицией…

Привезли несколько миллионов масок и закрыли проблему. У нас же сотрудники стояли всё время в офисах. На передовой, можно сказать. Поэтому нужно было обеспечить их всем.

Массовых вспышек у нас не было, но за весь период более 200 отделений приходилось временно закрывать. Если заболевал сотрудник, его коллег отправляли на карантин, проводили полную дезинфекцию в отделении. И формировали туда новую команду на это время, на две недели.

— Сбербанк участвует в разработке вакцины в институте Гамалеи.

— Громко сказано. Не лезем туда, где не понимаем, это не наш стиль. Работают специалисты, мы помогаем. Деньгами в первую очередь. В том числе личными. Члены правления, менеджеры высшего и среднего звена приняли решение доход за апрель отправить на разработку вакцины и мероприятия, связанные с борьбой с коронавирусом.

— Это сколько человек?

— В банке 35 тысяч менеджеров, включая руководителей филиалов, но низший уровень мы не трогали. Не отслеживали, кто перевёл и сколько, — дело сугубо добровольное, однако люди активно сдавали деньги. В целом собрали около трёх миллиардов рублей. О кибербезопасности, мотивации, работе в правительстве, комфорте и страшном сне.

— История с коронавирусом будет иметь, на ваш взгляд, долгоиграющие последствия? Станет ли мир другим, как предсказывают многие?

— Уроки из пандемии наверняка будут вынесены. Думаю, в первую очередь они коснутся сферы здравоохранения, профилактики и борьбы с вирусами, но глобально я весьма скептичен в оценке значения для человечества последних нескольких месяцев. Если бы мы прожили в таких условиях пару лет, тогда — да.

Не думаю, будто радикально что-то изменится. Есть цикл, через который перепрыгнуть нельзя. И, кстати, посткарантинный этап показывает, как быстро всё возвращается на круги своя. Кто-то, допускаю, останется с изменёнными привычками, но не изменится мир. Очень мало времени прошло.

— И торговля не уйдёт в онлайн?

— Магазины не закроются. Точно. Не верю в это. Думаю, электронную коммерцию в России ждёт расцвет через 5-7 лет. Процесс будет развиваться последовательно, хотя не так быстро, как кому-то хотелось бы.

— Зато теме кибербезопасности пандемия точно добавила актуальности. Сетевое жульё в последние месяцы заметно оживилось.

— Да, это отмечают все специалисты. Но для Сбербанка и тут ничего не поменялось. Защита персональных данных клиентов была и остаётся нашим приоритетом.

— А как же прошлогодняя история с попыткой продажи базы данных вашим сотрудником? Человеческий фактор или сбой системы?

— И то, и другое. Сбой системы — тоже всегда человеческий фактор. В Сбербанке не было ни одного случая проникновения в наши системы извне. Там три контура защиты. Но если преступник сидит внутри, тут самая большая уязвимость.

Произошла классическая история. Отлично подготовленный, нами обученный, прошедший все курсы по кибербезопасности, прекрасно знающий, как работают банковские системы, человек воспользовался знаниями во зло, точнее, создал уязвимость в системах и вытащил данные, несколько раз конвертировав их в файлы. Сделал всё квалифицированно. Конечно, это человеческий фактор. К сожалению. Молодой парень, с хорошим образованием, окончил один из лучших московских вузов, прошёл у нас переподготовку.

Когда я посмотрел, сколько мы вложили в него с точки зрения обучения, стало жутко обидно. К вопросу, что культура порой расходится с полученными знаниями и личными качествами человека.

Честно сказать, я пересмотрел свою позицию после того эпизода. Моя парадигма была, что от внутреннего преступника спрятаться невозможно. А тут я понял: корень проблемы во мне.

— То есть?

— Допускал, что системы могут быть уязвимыми, а такая позиция первого лица неприемлема. С современным уровнем развития технологий мы обязаны построить непробиваемую систему. Второй вопрос, построим ли, но задача должна стоять так. Когда развернули работу, за год перевернули огромное количество потенциальных уязвимостей.

Не все их закрыли, у нас по-прежнему есть бреши, но сегодня исходим из парадигмы, что сделаем свои системы абсолютно неуязвимыми изнутри. И добьёмся этого. Когда реализуем задуманное, пока не знаю, но с осени прошлого года, после ЧП, провели огромную работу. По всем уязвимостям, которые были очевидны, мы нашли решение. Количество администраторов, имевших доступ к конфиденциальной клиентской информации, исчислялось тысячами, сейчас остались сотни, будут десятки, потом полностью закроем базу. Не буду весь перечень анонсировать.

Такая постановка вопроса вызывает иное направление мысли. От первого лица многое зависит. В этом смысле склонён брать больше ответственности на себя. Когда в твоих руках мощный интеллект компании с огромным количеством талантливых специалистов, можно решать самые сложные задачи.

— А вы попадали когда-нибудь на разводку жуликов?

— Да, однажды у меня попытались украсть деньги. Я уже работал в Сбербанке и был в поездке в Африке или Латинской Америке, точно не помню. Расплатился карточкой, и её дискредитировали. Вернулся в Москву и вдруг слышу, как защёлкал мой телефон: пошли сообщения о транзакциях. Смотрю, а с карточки по 500 долларов за раз снимают.

Но это было давно. Мы ещё не создали систем блокировки, основанных на искусственном интеллекте. У меня успели снять 2 тысячи долларов, пока дозвонился в банк и заблокировал карту.

— Вернули деньги?

— Не сразу, длинная история получилась. Ответственность нёс банк-эквайер. Разбирательства через Visa шли с полгода, но потом всю сумму возвратили. Но что-то мы заговорили о частностях, а если вернуться к глобальному, мне кажется, сейчас у страны есть уникальный момент совершить прорыв.

— Слышу эти разговоры много лет кряду. Что-то мы рвёмся, рвёмся, но никак не прорвёмся. Похоже на затяжной прыжок, только непонятно, с парашютом или без.

— Место для такого скептицизма есть, да. Объясню свою мысль. Мы — технологическая компания, очень много вложили в своё развитие. На мой взгляд, в сочетании с тем, что планирует делать правительство, это способно дать качественное изменение очень многих сфер.

Меня стимулирует, что наша команда может не только создать хорошие сервисы для клиентов банка, но и помочь изменить качество государственных услуг, улучшить модель управления в стране. Это серьёзная мотивация. То, что делаем сейчас, находится на передовых рубежах науки, техники и бизнеса.

Сначала мы догоняли, повторяли чей-то опыт. Это был период модернизации. Сегодня этап инноваций. Это чрезвычайно интересная история. Делать то, что никто до тебя не делал.

Мы идём своим путём: создаём продукты, строим бизнес-модели. Мне интересно, насколько избранная дорога будет состоятельна, куда она нас вывезет. В цифрах видно, что движемся правильно. Банк быстро растёт, мы получаем хорошие финансовые результаты, лучшие на рынке.

Для меня не менее важно и то, что люди, работающие у нас, получают удовлетворение от результатов труда. Каждый год проводим глубокое исследование внутри банка. По исследованию осени 2019 года, 83% сотрудников гордятся, что они работают в Сбере. Это очень дорогого стоит.

— Анкетирование анонимное?

— Абсолютно! 92% сотрудников считают, что работают в технологической компании. Несколько лет назад показатель не поднимался выше 30–40%. Произошло качественное улучшение внутреннего состояния людей. Главное — командный драйв. Мы ищем принципиально новые инновационные решения и модели управления.

С этого начался наш разговор. Никита Михалков цитировал вырванную из контекста мою реплику. Тогда речь шла о том, что мы, Россия, не вкладывали должное количество денег, времени, усилий в инновационные модели управления. И надеялись, что и так прокатит. Не прокатит!

Каждый год ездим в Силиконовую долину, чтобы увидеть, что делают конкуренты, и понять, куда нам двигаться дальше. Лет пять назад я уехал из США с одной главной мыслью.

Конкуренция продуктов, товаров, услуг закончилась. Началась конкуренция бизнес-моделей и моделей управления. Если модель правильная, тебе гарантирован результат.

Отсюда термины «отгуглить» или «отамазонить». Когда Google, Amazon входят в индустрию, в которой раньше не были, акции традиционных игроков начинают падать. И не потому, что у этих монстров много денег. У них есть новые модели управления, которые принесут новый тип мышления. Я пытаюсь сейчас понять, как всё это работает. Потрясающе интересно!

— Это же все задачи не масштаба банка. Замахиваетесь на большее?

— Что имеете в виду? У нас огромный банк. Крупнейший!

— Но вы строите модель управления не только на банковскую структуру, если говорить без эвфемизмов.

— Да, модель является универсальной. Ещё Питер Друкер писал: «Есть специфика управления, но нет радикального отличия». Разумеется, существует масса особенностей в том, как работает, допустим, политика и бизнес, но ключевые принципы, которые делают процесс инновационным, легко переносимы. В какой мере они могут быть имплементированы, вопрос открытый. Для меня важно, что мы станем использовать лучшие практики бизнеса на госслужбе, в управлении государством.

— Вам нравится роль тьютора?

— Я не наставник, скорее кролик, который сам над собой проводит эксперименты. Мы постоянно меняем модель управления, хотим понять, что можем делать лучше. Это является главным исследовательским приложением, над этим работают 13 наших лабораторий внутри банка.

— Давайте хотя бы через запятую перечислим.

— Лаборатории робототехники, искусственного интеллекта, расширенной виртуальной и дополненной реальности, кибербезопасности, геймификации, поведения человека и нейротехнологии… Каждая из лабораторий занята конкретными прикладными темами. Исследуют применимость в нашем бизнесе различных научно-технологических достижений.

— Я и говорю: тесновато вам в банке. Даже если он называется Сбер.

— Нет-нет, нисколько! У меня сейчас самая интересная работа в жизни. Вечно буду благодарен президенту Путину, что отпустил из правительства. Вот это было тяжело! Все мои слёзы про коронавирус — ничто по сравнению с работой министром. Почему мне так трудно критиковать кабмин. Во-первых, знаю этих людей, и это не всегда корректно. Во-вторых, понимаю, какая на их плечах ответственность и перегрузка.

Я никогда не работал мало. Но так, как вкалывал в начале нулевых, не приведи господь. По полгода не было выходных. Расписание выстраивалось чётко. Понедельник — совещание у президента, четверг — заседание правительства, где я всегда докладывал минимум — по трём, максимум — по шести вопросам. Огромное Министерство экономического развития, колоссальный объём работы. Мы запускали и отвечали за все реформы, какие только можно придумать. Поэтому каждый четверг у меня был судный день.

Как правило, субботу-воскресенье проводил где-то на международных переговорах. Ещё мы успевали встречаться в Волынском или другой правительственной резиденции и писать законы, придумывать новые регулирующие инициативы. Очень тяжёлый период!

Самое сложное — поиск политического компромисса. Когда пришёл в правительство, у нас в Думе было 25% голосов. И я проводил уйму времени на Охотном Ряду, поскольку мы писали множество законов. Ходил туда как на работу. И конечно, мне доставалось по полной. Было больно, когда идеальную конструкцию депутаты на глазах превращали в нелепую каракатицу.

Поэтому вздохнул с огромным облечением, когда Владимир Путин меня отпустил. У нас был длинный разговор.

— Он хотел, чтобы вы остались?

— Да, мне предлагали продолжить работу в новом составе правительства. Но я страшно вымотался физически. Для любого дела нужно внутреннее вдохновение, энергетика. У меня их совсем не было. В 2000 году мы пришли с пламенным задором, хотя ситуация складывалась ужасно. Не хватало денег на заработную плату. Нечем было платить пенсии. Мы с Алексеем Кудриным ездили к Рэму Вяхиреву, просили...

— Годы не путаете?

— Что вы, это начало нулевых! Не могли расплатиться по долгам МВФ, взяли авансом налоги «Газпрома»... Очень тяжёлая история. Цену на нефть вспомните! И в тот период безденежья Международный валютный фонд заставлял нас поднимать налоги. Три дня я провёл в Волынском, пытаясь договориться с миссией МВФ. Те упёрлись. В конце концов мне надоело, и я сказал: «Все, ребята, идите лесом, мы будем снижать налоги».

И радикально рубанули их в первый год. Сократили НДС, подоходный налог с 36 до 13%, сделав его плоским. Отменили ряд оборотных налогов, в том числе на вывоз мусора. Сейчас невозможно такое представить!

Битвы с нефтяниками вспоминаю с содроганием. Честно сказать, мы тогда проиграли. У оппонентов был гигантский лоббистский ресурс. Ходорковский, совладелец ЮКОСа, являлся председателем налогового подкомитета бюджетного комитета Думы. У нас не оставалось шансов победить, но в итоге мы сторговались. В тот момент каждую копейку искали, экономили и думали, как её рационально использовать.

Нельзя долго находиться в таком состоянии. За восемь лет я исчерпал свой физический ресурс, внутренне истощился. От меня толку не было бы, если бы остался ещё на четыре года.

Уволился и на месяц уехал отдыхать, чтобы восстановиться. Впервые в жизни слетал на Мальдивы. Много слышал, но никогда раньше там не был. Такая мечта! Сел в первый же самолёт и неделю отлёживался на море. А потом поехал на рыбалку.

— Так вы рыбак?

— Когда-то был и охотником. Сейчас реже удаётся. Обожаю Горный Алтай, Дальний Восток и Байкал. Три любимых места. Потрясающая красота, сумасшедшая энергетика. Там по-настоящему отдыхаю. На тропических островах можно пожарить живот, а вот дух перевести… Все же мы из другого климата. По молодости это не ощущается. А с возрастом стал чувствовать, что мне для отдыха нужны лес, одиночество.

— Насколько для вас важен бытовой комфорт?

— Я перфекционист и на физическом уровне не люблю беспорядок. Ни в чём.

— Иное было бы странно с такой фамилией.

— Допустим, мне не важен уровень отеля, но есть несколько требований. Номер должен был чистым, а матрас таким, чтобы на нём выспаться. Если еду на отдых, желательно, чтобы отель располагался на природе и я мог открывать окно. Мне не всё равно. Нужны определённые условия. Не буду питаться где попало и как попало. Я приверженец традиционной пищи. Еда должна быть вкусная. В этом смысле требования у меня есть.

— У вас свой шеф-повар?

— Дома — да. Русский кореец, хороший парень. Но я и сам люблю готовить. Летом на даче хоть раз в две недели стараюсь что-то сделать.

— Есть фирменное блюдо?

— Много. Котлеты, пельмени, манты. Плов! Правда, он труден в приготовлении. Люблю вкусно готовить и вкусно кормить. Но, как и любой другой навык, это требует практики. Иногда промахиваюсь, и бывает страшно обидно. Перфекционизм работает в обратную сторону.

— Правильно понимаю, что в любом деле для вас важен результат?

— Всегда!

— Какую цель наметили себе в Сбере?

— Они менялись в разные периоды. Сначала нужно было понять, смогу ли работать в банке. Требовалось доказать это в первую очередь себе. Испытывал огромные сомнения, справлюсь ли.

— А отторжение было? Всё-таки вы не банковский человек

— Конечно. У нас очень многое поменялось в команде.

— Но кто-то из ветеранов сохранился?

— Белла Ильинична Златкис. Работала до меня и продолжает со мной. Прекрасно справляется. Находка для банка. Есть те, кто пришёл вместе со мной 12 лет назад.

Конечно, на старте я столкнулся с личным неприятием. Потом с отторжением того, что предлагал. Так продолжалось, пока не добились первых побед и люди не увидели, что это работает. Нужно было выжить в кризис 2008 года, оправиться после ударов, построить базовую платформу.

Банковские системы самые сложные. В мире нет трудней. У нас было 17 разных систем, их централизация стала серьёзной задачей.

Позже возникли новые проблемы, опять появилась неуверенность. Стабилизировали ситуацию. Качели продолжались, пока не пришло понимание, что сможем выжить, только если превратимся в технологическую компанию и сами разработаем платформу. Мы ещё не полностью перешли на неё, но плановая миграция в этом направлении идёт. До конца будущего года должны перевести 80% сервисов.

После прихода в Сбербанк первое время я был перепогружен в операционную работу. Считал это важным, хотел до винтиков разобраться во всём, поскольку мне предстояло перестроить машину изнутри. Бэк-офис у нас был гигантский, в нём работали около 60 тысяч человек, сейчас осталось 5 тысяч, хотя объём операций увеличился с тех пор примерно в 15 раз.

Численность сотрудников остаётся примерно той же, как и раньше. Но теперь они совершенно иначе распределены: у нас 35 тысяч человек — разработчики, а раньше их не было в Сбере как класса. Зато в системе трудились 33 тысячи бухгалтеров, сегодня их — 500.

— Что говорят, глядя на эти перемены, ваши коллеги-банкиры?

— Думаю, первое время смотрели в нашу сторону с юмором. Теперь смеяться точно перестали и стараются копировать то, что делаем мы, — строят экосистемы, создают свои технологические платформы, осваивают agile — гибкие современные методы управления. Пожалуйста, мы не возражаем.

— К жизни под санкциями Сбер окончательно адаптировался?

— Несколько лет потратили на это. 2015 год был тяжелейшим, к 2017-му уже все переварили. Пришлось полностью уйти с внешних рынков, нам запрещено привлекать финансирование. Раньше в структуре наших пассивов 10–12% составляли привлечения с международных рынков — сейчас этого нет.

Мы понесли огромные потери на Украине. Предпринимали минимум 5-6 попыток продать там бизнес, но не получили разрешения регулятора. Скромно скажу, что наш банк и сегодня является одним из лучших, самых чистых и прибыльных на украинском рынке. У нас есть покупатели, однако никак не можем добиться согласия киевских властей.

— Приход Владимира Зеленского на Банковую ничего не изменил?

— Пока нет. Регулярно обсуждаем тему, предпринимаем попытки наладить диалог, но безрезультатно. Больная тема.

— О другом спрошу. Где, по-вашему, грань между уверенностью и самоуверенностью?

— Её нет. Жизнь подскажет. Как получил по лбу, значит, перешёл черту. В этом неприятность.

— Вам давно прилетало?

— Регулярно. Едва начинает казаться, что всё знаю, тут же получаю сполна.

— Когда в последний раз?

— Да, каждую неделю.

— От начальника? Кстати, кто ваш руководитель?

— Клиент.

— Ну, это красивая фраза. Чьё мнение реально является для вас определяющим?

— Повторяю, это не поза. Ключевая оценка для меня — клиента.

— И мы знаем его имя. Как в анекдоте.

— Если намекаете на президента, этот клиент, слава богу, даёт нам свободу действий.

Путин ставит задачи, но не учит, как их решать. И в этом состоит счастье. Счастье творчества. Если бы нам говорили, что делать, успеха не было бы. Когда радикально что-то меняем и наблюдательный совет одобряет стратегию, прихожу к президенту и рассказываю: «Владимир Владимирович, собираемся предпринять вот такие шаги. Для нашей организации это большая трансформация». Если бы Путин сказал нет, никуда не пошли бы. Но он ни разу не запретил. В этом смысле несу перед ним ответственность. Личную. Не могу подвести. Такая стратегическая история.

— Вы поддержали обнуление президентских сроков по новой конституции?

— Да, но у меня своё восприятие этой коллизии. У Путина наверняка есть определённый план, мне не кажется, что Владимир Владимирович собирается долго находиться у власти. Впрочем, говорю о личных ощущениях, которые ничем не подкреплены. Что же касается юридической процедуры обнуления, этот шаг критически важен для поддержания равновесия всей системы.

— Что в банке стратегическое планирование на три года, вы уже рассказали. А персонально у вас? Далеко вперёд заглядываете?

— У меня четырёхлетний контракт. На этот цикл планирую и какие-то основные вещи, и детали. Что касается собственной жизни, стараюсь заглядывать за горизонт примерно 10 лет.

— И где вы себя видите в 2030-м?

— Точно не в Сбербанке. И точно не в другой большой компании. Не могу делать одну работу два раза.

— Но останетесь в России?

— Вся моя жизнь здесь. Я абсолютно русский человек.

— Будучи почти на 100% чистокровным европейцем.

— Знаете, мой дедушка говорил: «Гордиться национальностью — то же самое, что фактом рождения во вторник». А стыдиться… Ссыльные немцы были поражены в правах, это накладывало отпечаток.

— Стеснялись происхождения?

— Когда был маленьким, меня дразнили, а я дрался, защищал право быть немцем.

— Мы отвлеклись. Если через 10 лет вы точно не в Сбере и не в другой компании, то опять на госслужбе?

— Категорически нет. Мне интересно образование. Забросил науку, хотя когда-то получал от неё огромное удовлетворение. Знаете, кроме работы в банке был ещё один счастливый период в жизни — преподавание в университете. Может, вернусь в сферу образования. Мне интересны технологии, венчурные инвестиции.

— Не боитесь признаваться в том, что не знаете чего-то?

— Наоборот. В сбербанковской культуре первое правило — радикальная правда: если не знаешь, должен сказать. Нельзя знать всё, стыдно не спросить. И не сознаться. Поэтому мы собираем интересных людей, мощную команду, каждый из которых профессионал в своей сфере. Я не стесняюсь задавать вопросы. Если человек не спрашивает, значит, он не развивается.

— Вам какого образования не хватает?

— Много какого! Технического, конечно. Самостоятельно серьёзно занимался психологией, поскольку работа руководителем, конечно, во многом воспитательная роль, нужно понимать образ мышления человека и его психику.

— Часто разочаровываетесь в людях?

— Бывает.

— Как поступаете?

— По-разному. В зависимости от того, насколько глубоко.

— А расстаётесь легко?

— Тяжело. Это мой профессиональный недостаток. Мы в банке ежегодно оцениваем друг друга. Есть такой метод — 360. Каждого сотрудника характеризуют подчинённые, коллеги и начальники. С последними, как вы уже заметили, у меня плохо, поэтому фидбэк давали члены наблюдательного совета, писали, что думают на мой счёт.

— И что?

— Набрался лист замечаний. Выписываю для себя пять ключевых, с которыми работаю следующий год. Один из пунктов: долго и мучительно расстаюсь с людьми. Хотя проповедую принцип «Набирай медленно — увольняй быстро». Привязываюсь к людям, много в них инвестирую, и мне непросто рвать отношения.

Если не уволить человека, который не соответствует должности, может возникнуть большое напряжение в коллективе и доставить много проблем команде. Энергия будет тратиться на конфликтную ситуацию. И это мой большой недостаток как лидера. Что допустил такое. И вот мне об этом 2 года подряд пишут коллеги.

Работаю над этим, стараюсь… Часто бывает, что мучаю человека, не принимая решения. В другом месте он прекрасно раскроется — это не приговор, а увольнение. Понимаю мозгами, но каждый раз ментально через себя переступаю.

— Охарактеризуйте свой стиль управления.

— Лучше у коллег спросите.Банки — строго регулируемая организация. Не верю в полностью демократический стиль в крупных структурах. Не видел этого нигде. И те, кто провозглашает себя демократами, как правило, оказываются авторитарными лидерами.

У меня есть товарищ — Рэй Далио, основатель фонда Bridgewater, легендарная фигура с Уолл-стрит. Он написал много книг, построил потрясающую систему управления. Самый успешный менеджер за много-много лет в хедж-фонде. Мы давно дружим. Вот он называет себя большим демократом. Когда приезжаю к нему, смотрю, как в его фонде принимают решения: все обсуждают, а потом Рэй демократично сам решает.

— Как Чапаев.

— В любой крупной организации это больная проблема: влияние руководителя всегда огромно. Об этом написана масса трудов. И без лидера не бывает великой организации. Но делегирующий стиль управления критически важен. Я отдаю легко. Слава богу, это не является моим профессиональным искажением.

— Ошибки признаёте?

— Обязательно. За каждым просчётом сотрудника, как правило, стоит моя скрытая недоработка. Может, даже принимаю на себя больше, чем следовало бы, но, считаю, иначе невозможно. Если не признаю ошибку, этого не сделает никто. Люди должны видеть мой пример. В любом провале всегда есть доля вины первого человека. Она редко бывает прямой, чаще опосредованной, но она есть.

— Последний вопрос. Ваш страшный сон?

— Честно? Я возвращаюсь в правительство.

ПАО Сбербанк. Генеральная лицензия банка России на осуществление банковских операций № 1481 от 11.08.2015 г.