Немакина: «Я очень люблю людей, но должность обязывает быть авторитарной»

— Вас назначили 8 февраля 2021 года, то есть вы почти 3 года на посту, и в мартовском интервью вы говорили, что для того, чтобы понять, что происходит, нужно три года. Три года прошло, вы поняли, что происходит?

— Да.

— И что?

— Очень много системных управленческих ошибок было допущено, нами, в том числе, которые мы сейчас начинаем понимать. Почему только сейчас начинаем понимать? Не только потому, что 3 года — это такой срок, который дает определенное погружение в понимание своего местонахождения. У нас, конечно, 1,5 года отнял ковид.

Просто это время для разбора ошибок и принятия каких-то таких серьезных системных решений, но на тот момент не было такой возможности. Мы жили с колес. Периодически вспоминаем, как мы выжили эти 1,5 года. Выживали все, начиная от всех наших медиков — медсестер, санитарок, бухгалтеров, врачей. Эту работу никто не видел. Больше, конечно, критики: всё плохо, никто не работает и так далее.

А я вспоминаю, как мы с первым замом ночью на телефонах почти каждую ночь с кислородом, чтобы, не дай бог, у нас не было перебоев, мы не спали, поднимали всех. Это было, конечно, ужасно. И проблемы были разные, и смертей много, и не знали, куда бежать, с чего начать, за что схватиться. Потом, конечно, это всё с опытом приобрели, к концу уже этой страшной пандемии мы уже более-менее стабильно работали, но первое время это был кошмар. И, конечно, тогда заниматься прямыми, стройными вопросами просто не было возможности.

— Назовете основные ошибки?

— Первое — это полностью потерянное в управлении первичное звено: как руководителями на местах, так и со стороны Минздрава. Была система: вот оно идет и идет, вроде работают же люди. Но такой подход был, может быть, из-за отсутствия определенного профессионализма с нашей стороны, я про нашу команду говорю, судить коллег предыдущих не буду.

Сейчас мы стабильно работаем над ошибками именно Минздрава. Мы, наверное, одно из самых выезжающих министерств, посчитали, например, что с января по август совершили 81 выезд (Немакина имеет в виду выезды чиновников министерства в муниципальные районы. — Прим. А.К.). Сначала мы выезжали по сигналу либо от пациентов, либо от коллективов, либо главный врач нас просил. В этом году мы выезжаем уже планово и анализируем работу не только по статистическим показателям. Я могу сказать, что сейчас мы запускаем анонимную анкету для медицинских работников, будем узнавать, как живут наши коллеги, какие проблемы существуют на местах.

Ну и выезд в саму ЦРБ (центральная районная больница. — Прим. А.К.) — это одна история. Мы стали также выезжать по населённым пунктам, участвовать в сходах граждан, разговаривать с коллективами, как живут наши коллеги. А самое-то главное, мы поняли, что очень многие волнения исходят из-за волнений внутри коллективов. Людям недостаточно внимания, люди боятся обратиться к руководству, люди боятся задать вопросы. Конечно, мы стали обращать внимание руководителей на местах на это. Много в этом году было кадровых перестановок.

Первичка, конечно, была потеряна. Мы пожинаем эти плоды сейчас, даже глядя на то, как мы тяжело делаем профилактические осмотры, диспансеризацию, профосмотр, углубленную диспансеризацию. И ведь это даётся тяжело не только потому, что население неактивно, а потому что есть эти системные ошибки в управлении персоналом, в отношениях с персоналом у руководителей на местах.

— Есть какой-то план по решению проблемы?

— Конечно. В первую очередь эта работа непосредственно с руководителями, с отсутствием у них понимания сути своей должности и роли в жизни района, не у всех, конечно, но у многих. Надо сейчас просто сесть, планомерно проработать и изменить учебный план повышения квалификаций и первичной профпереподготовки наших руководителей на кафедре организации здравоохранения. Очень хорошо нам такой посыл даёт Центральный научно-исследовательский институт организации здравоохранения в Москве.

Я была дважды на школе молодого министра, и некоторые вещи как прозрение какое-то. Вот ты работаешь на месте главным врачом, у тебя небольшой коллектив. У меня было всегда как (с 2015 по 2021 год Немакина была главным врачом в Забайкальском краевом клиническом госпитале для ветеранов войн. — Прим. Е.Р.)? Я про них всё знала, сколько детей, где живут, там санитарочки, повара, бухгалтера, врачи, медицинские сёстры. И когда ты с такой ментальностью приходишь сюда, объять такое количество коллег, конечно, невозможно и сложно организовать систему, чтобы руководители понимали и жили твоим умом, чтобы они понимали, что происходит на местах, даже выехать по своим подразделениям.

Сейчас начали выезжать. Первое время было сложно раскачать руководителей, дабы они на меня не обижались, но это правда, чтобы они выезжали на ФАП, еще куда-то. Я говорила: «Составляйте графики, выезжайте, смотрите, как живут, чем живут, что делают». Сейчас понимание наступает. Будем менять именно в этом направлении. Даже где-то с такой долей большой эмпатия у руководителя пропала, абсолютно атрофировалось это чувство у людей.

— Эмпатия к пациентам?

— К пациентам и, самое главное, к своим коллегам. Понимаете, если есть хорошая доля эмпатии руководителя к своим подчиненным, подчиненный будет проявлять эту эмпатию к пациенту.

— Я понимаю, что вы будете корректировать руководителей, но я вам как пациент потенциальный могу сказать, как я фиксирую для себя проблему первичного звена. Туда не хочется идти, в бюджетную сферу. Мне проще пойти в коммерческую клинику, и я понимаю, что за мной идут деньги — мои, моей страховой компании или ТФОМСа. Есть ли понимание того, что это желание людей идти все-таки в бюджетную систему нужно возвращать?

— Оно есть. У нас 270 с лишним частных медицинских организаций. Это все — и маленькие кабинеты, и крупные поликлиники. Но что такое частная медицина?

— Оказание услуги?

— Нет. Частная медицина — это чистенькие плановые пациенты, это работа спокойная, это работа планомерная.

— С людьми, у которых есть деньги.

— И это тоже. Это никакой тебе экстренной, никакой тебе неотложной помощи, никакой грязи во время операций и всего остального. И я считаю, что если мы выдаем лицензию частной медицинской организации, она должна принимать определенную долю ответственности при оказании медицинской помощи любому обратившемуся в любом состоянии.

— А за ним пойдут деньги ТФОМСа.

— Если это будет экстренная помощь, конечно, здесь проблем нет. Но проблема-то в чём? Что такое система обязательного медицинского страхования? Это заявительный вид деятельности, и стоимость тарифа платного и тарифа по ОМС кратно отличается.

— Но частник сам устанавливает свой тариф, и он выше.

— Гораздо. И, конечно, большинству частных медицинских организаций это просто неинтересно. Я не смогу это поменять сама, но мы вот разговаривали с коллегами, очень жарко дискутировали по этому поводу, что законодательно мы сейчас это сделать не можем, но вообще вопрос нужно рассматривать.

Ведь частные клиники нам даже не отчитываются. Мы не можем знать полное состояние здоровья нашего населения, если они обращаются за медицинской помощью в частные медицинские организации. Что с этим пациентом, как он двигается, какие у него целевые показатели уровня в зависимости от его состояния здоровья и так далее? Мы не можем их мониторить.

Многие пациенты, которые пользуются частной медициной, могут себе это позволить финансово. Они появляются в государственной системе только при экстренном оказании медицинской помощи, когда с ними случилась уже катастрофа какая-то, или, не дай бог, травма, или еще что-то. Они не умирают в частных клиниках (если такое и случается, то это редко), они умирают в государственной системе. И тем врачам и медицинским работникам, которые работают в государственной системе, достается самая сложная часть. Не могу сказать, что кто-то в частной медицине по профессионализму хуже, чем в государственной системе.

— Часто это одни и те же люди вообще-то.

— Не всегда. Есть те, кто совсем покинул государственную систему, есть совместители. Но всё-таки принятие ответственности на себя за жизнь пациента больше лежит на государственной системе.

— Но мы про разные вещи-то всё-таки говорим. Я к тому, что коли уж вы взялись корректировать работу первичного звена и говорите про эмпатию главврачей к своим сотрудникам и к пациентам, вот эта эмпатия к пациентам предполагает несколько другое отношение к потоку людей, которых не принимает по каким-то причинам частная медицина. Вы готовы это корректировать?

— Мы это сейчас уже корректируем. И я могу сказать, что коллеги-то дают отклик на это. Просто понимаете, это же эмоциональный перегруз, все-таки работают у нас не роботы, люди, человеческий фактор никто никогда не отменял, и в государственной системе, когда в районе один терапевт на весь район, и он просто даже физически не может принять тот пул пациентов, который к нему стоит по делу, а порой бывает и без дела. Где-то заменяем, где-то ставим кабинеты доврачебного приёма, чтобы понять — пациент по делу пришёл, не по делу и так далее, но сейчас и хронических заболеваний стало много, люди болеют чаще и раньше.

Конечно, нужно этим заниматься. Только другой вопрос, как быстро удастся что-то поменять в этой системе, это тоже очень сложно. Это работа кропотливая и на много лет, это работа серьёзная и глубокая, и в первую очередь, первым заделом всё-таки должно быть внимание руководства к своим коллегам, к их бедам и проблемам.

Это проблема не только России, проблема повсеместная, медики выгорают, медики выгорают очень быстро. Это же не только физическое оказание медицинской помощи. Я всегда им говорю: «Вы поймите, пациент к вам пришел на прием, он болен, он пришел к вам за помощью медицинской, ему пришлось отсидеть какое-то время в очереди. У него там куча проблем дома, а тут он еще и заболел, он себя плохо чувствует». Когда человек болен, первое, что у него снижается, — это критика к самому себе, и безусловно пациент приходит к тебе порой агрессивный. Способность врача перебарывать это агрессивное состояние, проявить эмпатию, понять, представить себя на его месте, проявить какую-то заботу, поговорить с ним, не отвергая вот эти его всплески, это на самом деле очень тяжело. Ну хорошо, к тебе один такой пришел, два, а когда к тебе 30 человек в очереди, и все с одинаковым градусом накала, любого человека не хватит. Он всё равно в какой-то момент, но сорвётся. Я не оправдываю коллег. Я говорю, как есть.

Поэтому эта планомерная работа должна начинаться с руководителя. Руководитель должен быть авторитетом для своего коллектива. Это тоже большая системная ошибка, у нас очень многие руководители не являются неформальными лидерами, они формальные лидеры, которых туда поставили, назначили: вот он есть, пожалуйста, любите и жалуйте. Но руководитель ничего не делает для того, чтобы стать неформальным. Если руководитель любит, ценит, уважает, понимает своих подчинённых, у подчинённых градус стрессовости, накала этого выгорания снижается, и это проявляется в отношении к пациентам.

— Кто у вас отвечает за корректировки в первичном звене?

— Мы работаем все над этим, но у нас сейчас, вы знаете, поменялся зам по первичной медико-санитарной помощи — Дуденко Роман Олегович, это бывший главный врач Центральной районной больницы Петровского Завода.

— Вы его специально для этого сюда привезли?

— В том числе. Парень неплохой, сообразительный, эмпатичный, с очень хорошим заделом на развитие. Он только недавно приступил к обязанностям, сейчас обучение проходит. Мы с ним последний раз вместе выезжали в район, на сходе граждан были, то есть он смотрит, изучает, учится.

— То есть за те корректировки, о которых вы говорите…

— В первую очередь будет отвечать он.

— Вторая системная ошибка кроется в самом Минздраве — это большее погружение в текучку. Мы живём в документах, причём самое большое количество бумаг проходит через нас.

— Вы утонули в бюрократии?

— Мы не просто утонули, мы капец как утонули, так же, как наши бедные врачи на местах. Плановость нашей работы рушится из-за этой текучки. Сейчас, кстати, стало гораздо лучше, у нас нет просрочки ни одной. Мы научились работать с этим, правильно выстроили тайм-менеджмент, правильно поставили людей, которые этим занимаются, у нас вроде у замов появилось наконец-то время на то, чтобы планировать работу дальше. Но в любом случае мы не умеем правильно составлять планы работы и заниматься планомерностью, потому что мы еще до конца не разобрались с пулом ежедневной текучки и не только бюрократии.

И мы вот только сейчас начинаем понимать, как нам правильно планировать свой тайм-менеджмент, использовать его для своей работы, чтобы составлять планы и действовать по планам, чтобы убирать те системные ошибки, которые есть. У меня прекрасная команда. За три года девчонки у меня, конечно, очень поднаторели. Это раз. Во-вторых, начали въедливо влазить во все мелочи. И вот мы начинаем потихоньку докапываться до тех мелочей, которые составляют потом единую картину всех системных ошибок: финансовый вопрос, безграмотность наших руководителей на местах, причём серьёзная финансовая безграмотность.

А что такое главный врач сейчас? Главный врач — это врач, особенно в районе. И у нас в медицинской академии-то не учат экономике. Нам дают специальные знания. Мы заканчиваем все с дипломами врача, неважно, педиатр, или лечебное дело, или стоматолог, но мы врачи. Нам дали медицину, чуть-чуть кафедра общественного здоровья и здравоохранения и экономики здравоохранения дает какие-то общие понятия, что такое программа госгарантий, ОМС-система, но этого недостаточно.

Вот мы сейчас вернули опять систему по планам финансовой хозяйственной деятельности. Начали ее согласовывать, смотреть и понимаем, что наши главные врачи, к сожалению, не понимают экономику. Сейчас к концу года эта идея пришла, и мы с Еленой Альбертовной Лапой (директор Читинского филиала Российской академии народного хозяйства и государственной службы при президенте Российской Федерации, РАНХиГС. — Прим. Е.Р.) разговаривали по этому поводу. Она готова помочь, девчонки-юристы готовятся. Мы хотим сейчас на нескольких площадках в трех районах попробовать ввести должность директоров — немедицинских работников. Главный врач останется, но он будет заниматься непосредственно тем, чему нас учили в академии. А директор будет заниматься экономикой, закупками, хозяйством.

— Но так не принято?

— Принято.

— Где?

— Например, в РЖД.

— Но мы же не в РЖД.

— Ну и что. В номенклатуре есть должность эта.

— То есть вы говорите удивительную вещь вообще-то, вы говорите, что в структуре бюджетных больниц появится директор.

— Да.

— Мне кажется, коллеги по отрасли вздрогнут, потому что так никогда не было. Я, по крайней мере, даже сначала не понял, о чём вы говорите.

— Хоть прошло и три года почти (с момента назначения Немакиной на должность. — Прим. А.К.), но многие стажированные коллеги, кто работает уже давно, до сих пор еще очень осторожно относятся к Минздраву. Во-первых, мы, скажем так, относительно юны в профессии, во-вторых, наверное, еще нами движет порой не закончившийся в одном месте юношеский максимализм, и мы действуем очень резко и иногда принимаем какие-то резкие решения поменять определенные вещи. Поэтому они очень осторожны и в высказываниях: а черт его знает, что там этой Немакиной в голову взбредет.

Но вообще система проверенная, и она работает. Мы проговорили с Еленой Альбертовной [Лапой], и я выходила на нархоз (Читинский институт Байкальского государственного университета экономики и права. — Прим. А.К.), но пока немножко приостановила, потому что я еще не увидела кандидатов, которых можно было бы потом подучить в направлении здравоохранения, по программе госгарантий и так далее. Юридически мы в принципе готовы.

Чем хороша эта система для тех медиков в районах, которых мы из анестезиологов, хирургов, терапевтов ставим руководителями? Тем, что той сферы, в которой они не профессионалы, они касаться не будут, они будут заниматься непосредственно своей деятельностью, организовывать медицинскую помощь.

— А что это будет значить для главных врачей?

— Ничего.

— Потеря зарплаты?

— Нет. Главный врач будет главным.

— А есть такие главные врачи, которые привыкли быть и администраторами, и главными врачами?

— Есть.

— Вы их тоже будете в обязательном порядке усиливать директорами?

— Ни в коем случае. Этот эксперимент у нас будет на трех самых тяжелых наших медицинских организациях. Мы хотим попробовать там, где как раз нет руководителей, которые имеют опыт и знания в сфере администрирования как руководителя, как главного врача, там, где есть врачи новоиспеченные, которым очень тяжело дается экономика.

Я когда училась в академии госслужбы (Немакина имеет в виду РАНХиГС. — Прим. А.К.), у нас преподаватели были из Хабаровска, я закончила в 2010 году. Я искренне не могла понять со своим медицинским базовым образованием, зачем нам дают мировую экономику. Сейчас-то я понимаю всё. Я понимаю, что все эти процессы надо знать и понимать, как это влияет на частную деятельность внутри учреждения. Но не все заканчивали и получили второе высшее образование. И даже у нас кто-то там какие-то курсы проходил или обучение в каких-то там бизнес-школах, это не то, нужно иметь хорошее, четкое, классное образование, которое помогает потом читать юридические все нормы и документы, правильно их читать и применять, самое главное, и знать экономику и финансы.

— Давайте третью глобальную проблему

— Это некое недоверие со стороны многих руководителей, скажем так, к резковатым действиям нынешнего состава Минздрава.

— Вы так говорите аккуратно... Называть никого не будете?

— Нет, они сами знают. Причем это недоверие вызвано не личностью Немакиной или личностью моих заместителей, нет. Это недоверие сложилось потому, что, наверное, все-таки мы полезли в эту глубь и начали вычищать определенные вещи, которые накопились за период, когда не было стабильного министерства, и начали очень жестко на них реагировать. Это всегда вызывает определённую настороженность. Это очень плохая история. Причём, понимаете, есть даже инертность со стороны многих руководителей.

— Это понятная история. У вас в системе происходит постоянная ротация высших руководителей, и все думают: «Блин, приходил Давыдов (был главой Минздрава с апреля 2016 до февраля 2019 года. — Прим. Е.Р.), делал одно, а потом пришла Немакина, делает совершенно другое, сколько той Немакиной на этой должности сидеть. Мы сейчас только подстроимся, видели мы всех этих немакиных, она уйдет, а мы потом будем откатываться в свое старое состояние».

— Я абсолютно с этим согласна, но все-таки это очень сильно мешает работе. Конечно, слава богу, за полтора года у нас есть возможность все-таки собираться, совет главных врачей делать, откровенно рассказывать какие-то вещи, наконец-то, городские главные врачи стали собираться, друг друга хоть видеть, общаться, какие-то мы начали проводить корпоративные вещи, праздники. Но этого недостаточно.

То есть вроде и отклик есть, но и в то же время вот этот барьер: «А что будет дальше?» И недоверие: «А что там эта молодежь там творит, непонятно. Что они вообще за голову схватились? Куда они полезли? Мы 20 лет сидели вот с этим всем, а тут эти залезли, пигалицы, ищут что-то там у нас, какие-то нарушения, какие-то ошибки и так далее». Это очень сильно тормозит. Я с этим столкнулась в тот момент, когда решила навести порядок в питании медицинском.

— Вы имеете в виду «Мед-Фуд»?

— Да.

— Когда вы говорите про эти проблемы с доверием, это же двусторонний какой-то процесс?

— Да.

— То есть, с одной стороны, вас должны слышать почему-то люди, которые работают на местах, понимать и принимать ваши изменения. С другой стороны, вы тоже должны слышать этих людей и вместе со своими заместителями нарабатывать некое доверие.

— Совершенно верно.

— На сколько за три года вы и ваши замы наработали авторитет для своих подчиненных, условно говоря, в бюджетных учреждениях? Наработано это или с вашей стороны тоже есть какая-то проблематика здесь? Как вы это чувствуете?

— Я могу сказать, что все-таки есть определенные барьеры. С точки зрения авторитета, не у всех, но часть главных врачей действительно сказали: «Да, авторитет признаем».

— Сказали, а на самом деле?

— И отдача есть.

— А кто-то не принял вас?

— Кто-то не принял.

— Вы видите со своей стороны в этом смысле проблему?

— Конечно.

— А вы как себя оцениваете как министра? Вы авторитарный руководитель, который всех под себя подминает, или какой сформировался министр здравоохранения?

— Я смешанный тип.

— Как это?

— А вот так. Я гуманист, я очень люблю людей, это правда. И если вы поговорите с сотрудниками Минздрава или с кем-то из главных врачей, кто со мной работает, кто меня знает очень давно, я действительно гуманист, я правда люблю людей. У меня у самой эмпатия очень высокая, я чувствую человека и его настроение на расстоянии. Когда человек заходит ко мне в кабинет, я его считываю сразу, в каком настроении, состоянии ко мне человек пришел. Но это неосознанно, это на подсознании, я просто улавливаю движения, взгляды, у меня это где-то сформировано, я вижу, человек расстроен, человек в каком-то настроении, а должность обязывает быть авторитарной.

— Ну, ваша должность точно обязывает быть авторитарной, хотя бы в какой-то мере, иначе это не будет работать, я подозреваю.

— И я могу сказать, что это не только эта должность, на должности главного врача мне тоже приходилось быть авторитарной, в некоторых вопросах очень настойчивой и очень жесткой.

— Давайте себе представим десятибалльную шкалу. С точки зрения вашей эффективности вы бы какую оценку себе сейчас поставили?

— Четвёрочку.

— То есть это двойка?

— Да.

— Почему такая низкая оценка?

— Потому что к тому, каким вижу конечный результат, я приблизилась на очень маленький шаг.

— Существует мнение, что Немакина может стать вице-премьером, потому что пост вице-премьера, который курирует Минздрав в том числе, свободен после ухода Инны Сергеевны Щегловой (Щеглова возглавила администрацию Читы 25 июля, до этого с мая 2021 года она была вице-премьером и курировала Минздрав, Минтруд и департамент ЗАГС. — Прим. Е.Р.). Вы можете как-то развеять эти слухи или как-то это прокомментировать?

— Нет, пока это только слухи.

— А вы хотите?

— Каверзный вопрос (смеется). Вообще, у человека есть судьба. Я никуда не собираюсь уезжать из этого края. Я очень люблю этот край, хотя он мне не родной по рождению, я родилась в городе Вольске Саратовской области, отец военнослужащий, мы переехали в 1984 году на территорию Забайкальского края. Но ехать я никуда не собираюсь и готова трудиться в Забайкальском крае, куда бы судьба меня не завела.

— Но вы не ответили на вопрос про то, хотите ли вы быть вице-премьером, есть ли такие карьерные амбиции дальнейшего роста в этой вертикали.

— У меня никогда не было амбиций в получении каких-то высоких должностей. Мне всегда хотелось на любом месте, на котором я работала, оставить после себя что-то запоминающееся, что-то хорошее, чтобы не было стыдно, когда ты с этой должности уйдешь.

— Нет ли в той системе, которой вы управляете, авторитарных, авторитетных и опытных руководителей, которые пытаются вас подмять?

— Подмять нет.

— А что они пытаются?

— Жить сами по себе.

— Много таких руководителей?

— Не так уж прямо и много.

— И что вы делаете с такими руководителями?

— Во-первых, я всегда уважаю опыт, никогда не кривлю душой и всегда общаюсь с такими руководителями на равных. Приглашаю сюда, и мы разговариваем не как министр с подчиненным, а как руководитель с руководителем. Понимаю даже, что иногда я этим руководителям, у которых гораздо больше жизненного и профессионального опыта, где-то проигрываю. И я не боюсь это озвучивать. Я всегда говорю: «Не я вас учить должна, а вы меня». Но иногда приходится и учить.

— А приходится когда-то кого-то увольнять?

— Да.

— Вы увольняли уже главных врачей?

— Да.

— А хотите еще кого-то уволить?

— Есть такие люди.

— Это принятые уже решения?

— Не совсем. Кадровый дефицит.

— У вас есть очень опытный врач в Первомайском, один из лучших главных врачей в регионе, Горяев (Николай Горяев был бессменным главврачом краевой больницы № 4. — Прим. Е.Р.). Он, по-моему, пенсионного возраста у вас, да? Не хочет уходить?

— Он сейчас не главный врач. Вообще, я вам честно скажу, если бы у него еще на много лет хватало бы сил, я бы не расставалась с ним как с руководителем, но там, к сожалению, есть предельные сроки для занятия этих должностей, и мы долго с прокуратурой вместе искали возможность продлить ему этот срок. Там писали нехорошие люди на него постоянно жалобы, и уже просто-напросто некуда было деваться, он сейчас остался на должности заместителя и советника.

— А кто главный врач в Первомайском?

— Там зам его, женщина (на сайте больницы указано, что и. о. главного врача — Ирина Вайнштейн. — Прим. Е.Р.).

— Она и будет главным врачом?

— Да.

— Я к тому, что есть просто некая устоявшаяся система управления в Первомайском. И с одной стороны, все с тревогой смотрят на то, что произойдёт после того, как Горяев уйдёт на пенсию, с другой стороны, все понимают, что он не может там вечно сидеть.

— Ну физически просто человек не может всю жизнь там сидеть.

— Когда там произошла смена главного врача? Это формальная смена или реальная?

— Это реальная смена, в любом случае, и у нас сейчас же Николай Ильич [Горяев] занимается еще, он же самый главный профпатолог (врач, изучающий влияние профессиональных особенностей труда и неблагоприятных условий работы на здоровье человека. — Прим. А.К.) у нас. Он, кстати, очень хорошие программы делает и выступает на всероссийских конгрессах, всегда прислушиваются к нему коллеги, он очень профессионал большой.

— Мы с вами упомянули историю с «Мед-Фудом». Видно, что эта история находится в публичной в том числе плоскости. Есть очевидное напряжение между Минздравом и организацией, которая оказывает услуги по питанию пациентов (в конце ноября Минздрав Забайкалья заявил о нарушении условий действующих контрактов «Мед-Фудом» в регионе, а также о необходимости организовать конкуренцию на этом рынке. — Прим. Е.Р.)? Что там происходит?

— Когда какой-то поставщик услуг монополист, он зажирается. И они зажрались самым настоящим образом. Причем как раз у них-то была недобросовестная конкуренция очень много лет (компания «Мед-Фуд», которую проверял Роспотребнадзор после выявления симптомов дисфункции желудочно-кишечного тракта у пациентов в родильном доме Читы и Краевой клинической детской больнице, заявила о признаках недобросовестной конкуренции, что в организации связали с преднамеренным очернением ее деятельности. — Прим. Е.Р.).

Двадцать лет они кормят наших пациентов, изначально всё было хорошо и распрекрасно, но потом люди зажрались. И цена вопроса, который они ставят, в два раза выше той реальной цены, за которую можно нормально кормить в учреждениях наших пациентов, а не тем, что сейчас кормит наших пациентов компания-поставщик. Но они уже не единственные, у нас появился конкурент на рынке — «Медвкус», который кормит сейчас психиатрическую больницу Кандинского (компания «Мед Вкус Консалтинг» из Екатеринбурга занимается организацией лечебного питания с 2018 года. — Прим. ред.).

— Они работают в пищеблоке психиатрической больницы?

— Да, в аренду взяли в кулинарном техникуме и оттуда прекрасно кормят.

— И цена у них ниже?

— Торги — удивительная вещь, которая роняет цену (компания «Мед Вкус Консалтинг» будет исполнять контракт до 31 декабря 2024 года включительно, общая цена услуг составляет почти 51 миллион, из них почти 2,5 миллиона рублей были предусмотрены на 2023 год. — Прим. ред.). Как-то вот всё шло по накатанной, был такой и есть сейчас определенный страх этих изменений у наших руководителей учреждений, которые боятся, что в какой-то момент, пока мы там на перепутье и решаем эти вопросы, вдруг какой-то день-два пациента останутся без питания, это вселенский скандал, естественно, и так далее. Но никто никогда нормально не считал, сколько выбрасывается в ведро из тех денег, которые платятся за единицу.

— Скажите, ваш ответ на мой вопрос означает ли, что вы ведете некоторую борьбу с «Мед-Фудом»?

— Не борьба с «Мед-Фудом», никаких личностных притязаний, невзирая на то, что они там занимаются грязными вещами и строчат на меня везде жалобы, куда только не написали. Это борьба за качество и экономику питания на территории.

— Как она, с вашей точки зрения, должна завершиться?

— Только конкурентная среда даёт возможность повышать качество и снижать стоимость услуги.

— У «Мед-Фуда» ещё особенное положение. Корпус, где они готовили еду, находится на территории Краевой клинической больницы до сих пор.

— Сейчас они незаконно занимают это помещение.

— Почему?

— Потому что у них контракт закончен летом, в июне или в июле, когда мы с Краевой клинической больницей готовились к ремонтам, а сейчас они планируют другими вещами занять это помещение. Мы не заключали новый контракт.

— Как они там могут незаконно находиться?

— А вот так, они не освобождают помещение.

— Почему?

— В суде мы сейчас, в арбитраже. Они считают, что мы их выгоняем оттуда незаконно, хотя у них закончился договор аренды.

— А вы не боитесь ситуации, в которой «Мед-Фуд», например, по техническим в том числе основаниям остановит приготовление пищи, и у вас пациенты останутся без еды?

— Нет, не боюсь.

— Почему?

— Потому что почва подготовлена.

— То есть у вас есть вариант решения этой проблемы?

— Конечно.

— В Краевой клинической больнице поменялся руководитель (летом 2023 года новым главврачом ККБ стал бывший руководитель Зaигpaeвcкoй цeнтpaльнoй бoльницы Республики Бурятия Bиктop Kopeнeв, в ККБ он работал с 31 августа 2022 года. — Прим. ред.). Считаете его хорошим главным врачом?

— Очень подающий надежды. Причем сделано сейчас уже очень много, навели порядок в учреждении фактически, даже нашли возможности подлатать асфальт, где-то там навели порядок, чистота необыкновенная на территории, прекрасная чистота в учреждении, мне как хозяйственнику это вообще очень импонирует. Плюс у них очень много идей. Часть они уже реализовывают, часть идей в планах реализовать. Они расширили спектр медицинских услуг. Много чего делается. Времени прошло еще, конечно, не так много, чтобы оценивать какие-то глобальные результаты. Но я считаю, что у Виктора Владимировича всё получится.

— У вас в плане был ремонт краевой клинической больницы. В каком состоянии процесс?

— Часть финансовых средств, которые нам выделили на оборудование, мы уже закупили в прошлом году, получается, установили в Краевую клиническую больницу. А в силу определённых объективных причин мы ждём, когда к нам финансирование на ремонт придёт.

— То есть у вас пока денег просто нет?

— Пока нет, но у нас всё готово, ПСД (проектно-сметная документация. — Прим. Е.Р.) мы сделали, экспертизу прошли, на выходе уже рабочая документация. Поэтому мы готовы в любой момент, как только будет возможность у правительства Российской Федерации выделить эти средства, начать ремонт сразу.

— Вы эти деньги ждете в 2024 году?

— Ждем, очень надеемся.

— Вопрос по краевой детской клинической больнице не совсем к вам, а скорее к Минстрою. Вы какое-то влияние оказываете на этот процесс или нет, или вы просто ждёте, пока вам дадут готовое?

— Нет, мы не ждём ни в коем случае. Соглашение подписано министром здравоохранения тоже, поэтому мы вместе с Минстроем пытаемся контролировать эту историю, по крайней мере, у нас есть взаимный обмен информацией, на каком что этапе, плюс нас же контролирует федеральный Минздрав, то есть на всех ВКС (видео-конференц-связь. — Прим. Е.Р.) задаются вопросы по крупным стройкам.

— Ну и что там происходит, может, вы хоть скажете, а то мы никак понять не можем.

— Там была проблема с этими бетонами (строители использовали бетон низкого класса качества. — Прим. Е.Р.), со всей этой историей, очень долго шли экспертизы, поэтому была задержка. Сейчас касса полностью освоена.

— Касса 2023 года?

— Да, полностью освоена. Мы зашли в следующий год с нормальным заделом. Работы продолжаются. Сейчас холодно, правда, наверное, там приостановилось.

— Там, когда и теплее было, никого не было.

— Нет, были. Там, знаете как, они переходят. Когда шел вопрос об этих сваях, где нашли этот бетон, на этом передке работ не было. Там даже часть стен уже заложена кирпичом. Там, может быть, не в таком объеме, как хотелось бы, но вот эти экспертизы, вот эта приостановка по основным работам, конечно, повлияла и на подрядчиков (больницу строит компания «Дом 2000», которая создана в 1996 году в Улан-Удэ, выручка «Дом 2000» на конец 2002 года составляла 2,6 миллиарда рублей, чистая прибыль — 111,7 миллиона рублей. — Прим. Е.Р.). Я думаю, что с следующего года начнется работа.

— А вы верите в то, что эта больница может быть сдана к концу 2024 года или хотя бы к 2025-му?

— Нет, смотрите, у нас же тут продлили сроки, и сдача объекта у нас будет в 2026 году.

— То есть даже не в 2025-м?

— В 2026 году мы должны получить лицензию и ленточку перерезать.

— Скажите, оборудование-то в итоге покупали или нет для больницы?

— Ещё нет.

— То есть никакого оборудования для краевой детской клинической больницы нет?

— Пока нет, я имею в виду медицинское оборудование, там же есть ещё технологическое оборудование, не забывайте. Там есть вентиляция и так далее, но это не наша история, мы в них ничего не понимаем, это строители, они сами знают, что нужно туда. А то, что касаемо медицинского оборудования, просто рано покупать, мы его пока поставить никуда не можем (об этом же говорил экс-зампред Игорь Дубровин, однако в начале ноября 2023 года стало известно, что в больницу начало поступать оборудование, специально предназначенное для проведения телемедицинских консультаций. — Прим. ред.).

— Давайте ещё раз к дефициту кадров, вы его сами упомянули не единожды в ходе нашей сегодняшней беседы. Про него постоянно говорится. Какая у вас сейчас ситуация с недостатком врачей?

— Такая же примерно и остаётся.

— Сильно не изменилась, да?

— Да, у нас единственное, что хорошо, в этом году у нас впервые стабилизировалась ситуация с оттоком. Если раньше у нас отток превышал приток, то сейчас у нас плюс пять врачей, мы не теряем так катастрофически и очень надеемся, что в следующем году мы всё-таки переломим вперёд эту историю. Мы много чего делаем такого, чего не видят. У нас есть ещё одна проблема большая — мы, Минздрав, не умеем показать свою работу. Знаете почему? Потому что все, кто здесь работает, по крайней мере, руководство, мы все технократы: мы привыкли пахать, а не языком трепать. У меня есть какое-то такое неправильное абсолютно с точки зрения чиновника, но, наверное, всё-таки более правильное с точки зрения человеческого понимания, что кто много болтает, тот мало работает.

— Давайте к зарплатам, всегда мы говорим про какой-то средний уровень. Какой у вас сейчас официальный?

— У нас же сейчас повышение произошло, где-то 88 [тысяч рублей] у врачей, это без административного управленческого аппарата. Если с административно-управленческим, меньше будет, главные врачи меньше получают порой. И 45 [тысяч] у среднего медицинского персонала.

— Мы с вами обозначали эту проблему, когда главврач получает меньше линейного условного врача, и вы говорили о том, что это не совсем нормально, нужно главврачам доплачивать, в том числе за объём оказанных платных услуг.

— Мы всё поменяли. Мы наконец-то сделали эти новые трудовые договоры с нашими главными врачами, где у них увеличивается основная заработная плата ежемесячная, чуть сокращается премиальная квартальная, поменяли критерии, но теперь контракт этот действительно эффективный. Например, если раньше по премии, которые получали ежеквартально руководители, а иногда не получали, стоимость одного блока была где-то 2,5–3 тысячи рублей, то мы сейчас это дело погрузили в заработную плату, она увеличилась прилично, но стоимость одного блока стала больше 10 тысяч рублей. Если ты не выполняешь свой показатель, ты потеряешь гораздо больше.

Плюс в новых критериях идет всем руководителям доплата за оказанные платные медицинские услуги, но с оговорочкой: платные медицинские услуги должны быть организованы в учреждении не в ущерб программе государственной гарантии. За это они тоже будут получать штрафы.

— У вас есть сейчас, по крайней мере, как вы это чувствуете, проблема с оплатой труда врачей именно в системе бюджетного здравоохранения или нет?

— Нет проблемы. Другой вопрос — разный уровень заработных плат, есть такая проблема, перекосы. Объясню: есть очень редкие, дефицитные, скажем так, специальности — анестезиологи-реаниматологи, хирурги, и есть элемент шантажа у наших медицинских работников, которые едут работать в район, они сразу ставят определенный уровень заработной платы и не меньше, у главного врача нет выхода другого, он платит им. Но те врачи, которые там работают на местах, ничем не хуже, чем эти врачи, которые приезжают, а может быть, иногда и больше обязанностей выполняют, но такие перекосы есть, и действительно мы сейчас пытаемся это дело уравновесить.

— А как вы это делаете?

— Анализ пока проводим. Это очень сложная история.

— Когда мы говорим про дефицит кадров и про то, что отток врачей уравновесился с их притоком, наверное, грех не сказать про ситуацию в районах, насколько она критична с точки зрения обеспечения, в том числе узкими специалистами, сейчас. Меняется ли она как-то в течение вот этих двух трехлеток?

— Да, меняется, конечно. Первое, нам очень хорошо помогла история с определенным ужесточением требований к целевикам. Вы помните, у нас вообще просто был какой-то крах, когда разрывали контракт и уезжали. Сейчас уже меньше, потому что жёстче условия стали. Второе, всё-таки [программы] «Земский доктор», «Земский фельдшер» нам тоже помогают, и неплохо помогают, едет молодежь. А во-вторых, у главных врачей стало больше понимания, как, скажем так, оставить у себя специалиста. Это не только плюшки в виде финансов.

— А главных врачей вам хватает в районах?

— Нет.

— И что делать?

— Ищем.

— Вам не кажется, что система постепенно мутирует в то, во что она трансформировалась в истории с ургентными залами, когда высококвалифицированная помощь оказывается в центральных больницах, а на месте есть только фельдшера?

— Нет, не совсем. Вообще мы рассматривали вопрос два года уже. У нас пока нет возможности полноценно это сделать финансово, но мы постепенно за счет различных действующих программ финансово это делаем, по развитию межрайонных центров мы работаем. Суть в том, чтобы приблизить квалифицированную помощь на места.

— То есть все-таки туда приблизить, а не сюда утащить?

— Второй уровень нужно приближать (на первом уровне население обеспечивается первичной медико-санитарной помощью; второй — это межмуниципальный уровень, на котором оказывается специализированная медицинская помощь; третий уровень — региональный, самый высокий. — Прим. Е.Р.). Третий уровень мы туда не можем отправить, даже по порядкам оказания медицинской помощи. Это клиническая часть, это высокотехнологичная медицинская помощь (ВМП), но у нас есть, например, больницы, которые даже на своем уровне делают ВМП, например, Агинская окружная больница. Они молодцы, развиваются.

Но есть определенный номенклатурный порядок, где уровни разделены, что может оказываться на первом уровне, что на втором, что на третьем. Мы эти регламенты соблюдаем. Вообще, на самом деле, ведь у нас так построена не только акушерско-гинекологическая помощь, вообще это всё трехуровневая система, она давно выстроена. Просто, наверное, об этом так никогда не говорили, и так остро это не звучало. Извините меня, если аппендициты можно простые вырезать в ЦРБ, то сложный — третий уровень оказания медицинской помощи, там просто человеку не смогут оказать этот вид медицинской помощи. Поэтому это, в принципе, логичная система трёх уровней. Она такая и должна быть.

— Какая кредиторка сейчас у больниц? Мы её каждый раз обсуждаем, никуда от этого не уйти.

— Есть кредиторка большая.

— Есть какие-то учреждения, у которых прям кричащая проблема с кредиторкой? Можете вы сейчас кого-то выделить?

— Есть, конечно. У нас проблемы и в Дульдурге, и в том же Тунгокоченском районе, много где, ряд организаций, у которых большая кредиторская задолженность. И, конечно, заблокированные счета нам создают определенные проблемы. Поэтому сейчас нам трудно.

— Есть еще один показатель про дефицит региональной системы здравоохранения — это то, что недодает краевой бюджет. Какая ситуация будет в новом 2024 году финансовая?

— Они добавили нам. Те статьи приоритетные, которые у нас есть — лекарственные препараты, то, что непосредственно отдаётся пациенту, на это они приоритет ставят. И скажу, что вот в этом году удалось всем ТФОМСам и минздравам регионов ДФО вместе с некоторыми нашими научными институтами, мы готовили ряд предложений в Москву, одно из них — это увеличить финансовые средства определенными коэффициентами на нашу плотность населения. Больше на 900 миллионов получим на следующий год.

— А сколько вам нужно на самом деле? Намного больше, чем вы получите?

— Вообще, больше надо, но в любом случае это очень такая значимая победа всего ДФО.

— Мы с вами говорили про процент средств ТФОМС, которые уходят на коммерческую медицину. Было 6,45%, при вас 5% и не увеличилось. В процентном отношении или в абсолютном?

— В процентном, конечно.

— Это по-прежнему принципиальная позиция?

— Да.

— То есть коммерческая медицина должна быть ограничена в получении бюджетных средств?

— Либо пусть участвует в полноценном оказании медицинской помощи.

— Это ваше утверждение соответствует действующему законодательству?

— Не совсем, но и нет заявлений в больших других медицинских организациях. Мы работаем с теми, с кем работали, это наши полноценные партнеры — РЖД-Медицина. И я не устану благодарить коллег, которые помогают и в экстренной медицинской помощи, и во время ковида.

— А можете вы еще назвать полноценными партнерами какие-то коммерческие учреждения здравоохранения?

— Нет.

— К сожалению или к счастью?

— К сожалению.

— Вы беседуете с ними на тему того, что это отношения должно меняться?

— Ну, было пару бесед, даже во время ковида, когда нам отказали. Больше я с ними не беседовала. Когда все поднимались на эту историю, частная медицина далеко не вся помогала.

— Вы понимаете, почему это так?

— Конечно, поэтому у меня это вызывает определенный уровень негодования.

— Ну негодование не лучший инструментарий в работе. Вы же все-таки министр и должны быть дипломатом. Может, надо продолжать эти беседы?

— Я дипломат, но авторитарный.

— Скажите, есть ли в коммерческих учреждениях здравоохранения такие услуги, которых нет в бюджетной системе, и вы вынуждены средства ТФОМСа туда отдавать?

— Да, есть, конечно.

— Например?

— Кинезитерапия, например, некоторые виды исследований, лабораторные некоторые виды, есть инструментальные.

— Гемодиализ?

— Гемодиализ — это отдельная история.

— Давайте про неё поговорим.

— У нас на сегодняшний день два наших прекрасных государственных гемодиализных центра работают на территории края — Краевая клиническая больница и КМЦ (клинический медицинский центр. — Прим. Е.Р.). История какая? Наши центры способны оказывать медицинскую помощь нуждающимся в нашей государственной системе. Те препараты, которые просит дать частная система, а это не пациенты просят, они просят дать им за счет ОМС дневной стационар. У нас есть дневной стационар в нашем государственном гемодиализном центре.

— Есть проблемы с санавиацией сейчас или нет, наоборот, всё устаканилось?

— Всё нормально.

— Она вообще как будто бы в немножечко другом состоянии оказалась по сравнению с ситуацией пятилетней давности. То есть какие-то новые вертолеты, да? Они там во дворе больниц прямо у вас садятся?

— Да, сейчас, кстати, есть очень хорошая идея, мы будем дальше лоббировать — сделать площадку на территории Краевой клинической больницы. Там есть такая возможность.

— А у вас сейчас эти площадки где есть уже?

— В городе отдельная площадка, а в районах там есть выделенные взлетно-посадочные полосы.

— Нет, я имею в виду, где сейчас может сесть вертолет на территории больниц?

— Пока нигде.

— В инфекционке (в конце лета вертолет санавиации впервые приземлился на территории Краевой клинической инфекционной больницы, он доставил жительницу Могойтуйского района с острой дыхательной недостаточностью. — Прим. ред.)?

— В инфекционке это была совсем экстренная ситуация, но там приспособленное место, это не постоянная посадочная полоса.

— Когда я смотрю на все эти истории с ключевыми, основополагающими профильными ведомствами, без которых мы не можем существовать вообще — Министерство образования, Министерство здравоохранения и так далее, я иногда думаю, что часть эффективности людей, которые возглавляют эти ведомства, связана не только с тем, насколько они профессиональны, или авторитетны, или харизматичны, но и в том числе с тем, сколько они работают на этой должности, как был Борис Петрович Сормолотов (с 1996 года был председателем комитета здравоохранения Читинской области, в 2008 году в правительстве губернатора Равиля Гениатулина он стал министром здравоохранения Забайкальского края, ушел в отставку в 2013 году при губернаторе Константине Ильковском. — Прим. Е.Р.) — вот он был много лет и на каком-то этапе не просто стал управлять этой системой, он стал частью этой системы, в которой он знает всё, и это очень сильно влияет на конечный результат. Вам не хотелось бы быть в какой-то мере Борисом Петровичем Сормолотовым?

— Борисом Петровичем Сормолотовым — нет, а вот стать полноценной частью системы — да. Вообще это единый организм, и где-то если дается сбой маленький — в первичном звене, стационаре, неважно, или у одного человечка, который не оказал медицинскую помощь вовремя, фельдшера или медицинской сестры — дальше покатилась история очень нехорошая по всей структуре, мне очень хотелось быть частью этой системы. Почему мы выезжаем [в районы]? Чтобы почувствовать, потрогать на месте, увидеть, пропустить через себя.

Я уже очень многие вещи чувствую — настроение людей, даже не приезжая в учреждение, по каким-то фразам, по каким-то сообщениям, по каким-то ситуациям с пациентом и так далее. Я уже начала внедряться в эту систему. Но, конечно, до опыта Бориса Петровича мне еще как до Луны пешком, и я это прекрасно понимаю и критично к себе отношусь всегда, но желание такое у меня есть.