Юлия Шадурская: Никто не может унижать человеческое достоинство

Впервые День охраны труда по инициативе Международной организации труда в мире отметили в 2003 году. Ежегодно его посвящают определённой теме, связанной с безопасностью и здоровьем на рабочем месте. В 2016 году тема Дня охраны труда – «Стресс на работе. Коллективный вызов». Руководитель Госинспекции труда Забайкалья Юлия Шадурская объяснила природу конфликтов на работе и рассказала, как с ними можно справиться коллективу и руководителю.

- Каким, по-Вашему, должен быть хороший менеджер?

- Это человек, который имеет чёткое видение того, что является глобальной целью организации, умеет чётко формировать промежуточные цели, осознаёт наличие и необходимость дополнительных ресурсов и возможностей сотрудников, чувствует свой коллектив, умеет правильно распределять функционал, создавать рабочую психологически комфортную атмосферу. Руководитель находится как бы в процессе, но в то же время над ним, видя всю картину целиком.

Я бы сравнила менеджера с часовщиком, который сначала создаёт механизм, а потом, ухаживая, наблюдает за ним и чинит. Один из показателей эффективной работы руководителя – факт, что люди идут на работу с удовольствием. Эффективный менеджер ставит конкретные цели, вернее обладает искусством их правильно формулировать и обозначить конкретный результат и, что немаловажно, умеет взвесить, а достаточно ли ресурсов у исполнителей, чтобы задача была выполнена.

- Сколько лет требуется для того, чтобы накопить опыт в управлении?

- В менеджменте всё зависит, на мой взгляд, от способностей человека. По максимальным требованиям – не больше трёх лет. Больше просто непозволительно, потому что на руководителе лежит ответственность за коллектив и результат. Но вообще для того, чтобы попасть в управленческий цикл, надо прожить в нём один год. После этого наступают моменты шлифовки и коррекции инструментов управления.

- Что влияет на эффективность работы руководителя?

- Эффективный руководитель - это тот, кто умеет брать ответственность на себя в первую очередь и готов взять ответственность за других.

- Три правила хорошего менеджера.

- Видение, причём глобальное, умение делегировать, взвешивая ресурсы и возможности и правильно ставить и формулировать цели, контролируя их достижения.

- Часто ли руководители обращают внимание на возраст и пол потенциальных работников? С чем это связано?

- Это не важно, если понимаешь, что человек обладает необходимыми навыками. Всё остальное – это вопрос уважения и предрассудков. Сюда бы я отнесла и вопрос темперамента, кто-то из сотрудников проактивный и способен принимать быстрые решения, кто-то рефлексивный и ему необходимо взвесить всё перед принятием решения. И если ставить своей целью, чтобы все были только такие, можно загнать человека в стресс. Поэтому очень важно понимание ресурсов каждого, и тогда сложностей с гендером не должно возникать. Руководитель должен уметь правильно оценивать ресурсы и просто создавать работающий механизм.

- В каком возрасте менеджер достигает пика в своей карьере?

- Это, наверное, определяет каждый. Для меня пик никогда не наступит, потому что всегда есть к чему стремиться, это вопросы самообразования и повышения квалификации.

- Как происходит выгорание у руководителей? С чем оно связано?

- Руководитель ежедневно находится в состоянии пиковой активности, ему необходимо принимать множество решений, он отвечает за все, даже когда он говорит подчинённым о том, что ответственность на них, в этот момент ответственность только на нём. Ему постоянно нужно быть к этому готовым. Выгорание наступает, если не происходит перезагрузки. Особенно сейчас в период жёсткой турбулентности экономики. От руководителей требуется особая гибкость, неординарность в подходах, для того, чтобы обеспечить жизнь организации. У того, кто продолжает жить в ожидании, что все как-то устаканится и рассосётся, шансов нет. Чем больше рамочных подходов и меньше управленческая гибкость, тем больше стресс. Иногда, находясь в таком стрессовом состоянии руководитель теряет смысл того, что он делает.

- А что определяет смысл?

Приведу простой пример на работе гардеробщика. Компания проводила тренинг по ценностям в одной из крупных организаций. Его начали с гардеробщика, которого спросили: «Что определяет смысл вашей работы?». Он ответил: «Принимать одежду». Если человек к этому именно так относится, то какой в этом смысл? Это работа робота, поэтому вероятность выгорания такого человека высока. Его стресс внутри, он в бессмысленности. Его работа является важной и значимой, потому что в компанию приходят люди и его работа влияет на настроение тех людей, которые сдают ему одежду, чтобы комфортно получить услуги и провести переговоры. Гардеробщик тоже значимый человек в компании. От этого поднимается его мотивация в работе, так как вырастает самоуважение.

- Вам, как руководителю не случалось обижаться на людей, которые у вас научились и потом через какое-то время уходили?

- Честно скажу, нет. У нас текучесть кадров 25%, что объясняется небольшой заработной платой и огромной ответственностью. Те, кто уходит, уходят с точкой роста. Я с пониманием и уважением отношусь к таким решениям. Нет ложного чувства собственности. Люди должны расти, развиваться и если у нас нет для него больших возможностей, а человек вырос, то он должен идти собственным путём.

- Существует ли сегодня разрыв поколений и на что он влияет в рабочих моментах?

- Разница в степени терпения. Молодые люди хотят быстро стать профессионалами и получать быстрый результат. Но опыт никто не отменял. Первые три года ты работаешь на репутацию, потом репутация работает на тебя. Ведь у профессионала помимо знаний и навыков формируется профессиональная интуиция. Последнее является, наверное, одним из самых ценных ресурсов, благодаря которому формируется ценность профессионала. Есть те, кто осознаёт это и растёт постепенно. Это выбор каждого, исходя из тех приоритетов, которые они для себя выбирают: накопить ценностный опыт и потом с ним выходить на рынок труда, претендуя на высокую заработную плату, или выбирать работу только из заработка.

- Должен ли руководитель подниматься с низов в одной организации?

- Я думаю, что здорово, когда в организации есть выросший сотрудник. Но в принципе хороший руководитель в состоянии встроиться в сложившуюся систему в случае, если приходит из другой компании, и работать также эффективно.Тут зависит от набора компетенций.

- Согласны ли Вы с утверждением, что на одном месте нельзя работать дольше трёх лет?

- Есть квадрат успеха. Если мы говорим о профессиональном выгорании, то его не возникает, когда человек понимает, ради чего он работает, то, что определяет смысл. У работника должна быть возможность креативного, творческого решения задач, его достижения должны быть измеримы и признаваться, и, конечно, общение в коллективе должно быть комфортным общением единомышленников, идущих одной дорогой к одной цели. Если складываются все четыре фактора, то человек способен проработать на одном рабочем месте всю жизнь.

- Что может являться гарантией успешной деятельности руководителя?

- Главный принцип – любовь к своей работе. Руководитель – это вдохновитель. Он аккумулирует все идеи. Когда он ходит ради зарплаты - это не про эффективную работу. Я встречала много руководителей, которые действительно любят работать, горят ею, в их видении возникает много идей, планов. Есть и другие руководители, которые реализуют свои комплексы. Хамы, которые могут не выдать зарплату вовремя по спонтанному желанию или даже уволить, потому что так захотелось, не поздороваться, потому что настроения нет.

«Работу людей, которые знают свои права, но не обращают внимание на обязанности, регулирует закон. Мы стараемся применять максимальные санкции в отношении таких руководителей. Если это, например, несчастный случай со смертельным исходом – штраф 1 миллион рублей».

- Что может вывести менеджера из строя?

- Меня из строя выбивает хамство, в отношении меня и моих сотрудников. Никто не вправе унижать человеческое достоинство. Фактор стресса уходит с решением ситуации. Когда ты в стрессе, ты «зависаешь».

- Когда руководитель приходит в уже сложившийся коллектив, как ему вести себя?

- Есть правило – «30, 30 и 30». Согласно ему, 30% всегда против, 30% - за и остальным - всё равно. Это вопрос искусства управления. Надо чётко понимать, какие 30% за, и если они собирают 30% тех, которым всё равно, то 30%, которые против, перестраиваются сами по себе.

Новый руководитель зачастую корректирует цели и способы их достижения - краткосрочные, потому что миссия у любой организации одна, только подходы разные. Есть люди в коллективе, которым не подходят новые методы работы. Бывает, человек понимает, что не справится или ему просто не нравится. Каждый сам выбирает стиль управления, равно как и сотрудник решает, включаться в новую схему или нет. Здесь вопрос в том кто ты - начальник или лидер? Начальник управляет страхом, страхом быть наказанным, уволенным, а лидер – уважением. Страх у работника в данном контексте, наверное, тоже есть, но он другого рода - не потерять уважение, выполнив все наилучшим образом, чтобы компания достигла целей.

- Должна ли между руководителем и подчинёнными сохраняться дистанция?

- Да, должна быть субординация при хороших человеческих отношениях.

- Есть ли возраст, после которого лучше не работать руководителем?

- Всё индивидуально. Есть те, кто может работать и после 80.

- Должен ли руководитель «спускаться» и смотреть на то, что происходит в коллективе?

- Работодатели должны оценивать фактор выгорания, внутренний контроль напрямую зависит от этого. Но тут важно умение делегировать свои полномочия. То есть, если ты правильно распределил функционал, ты всегда будешь знать, что происходит на всех уровнях. Вопрос в степени формальности рабочих отношений. Нужно понимать, что не всё возможно решать в рамках уставов и регламентов, как руководству, так и сотрудникам.

- А бывает желание всё сделать за всех? Когда вы лучше знаете, у вас есть видение, как это должны быть?

- Это та самая точка роста. Если ты не научился делегировать, то ты не станешь руководителем. Точнее, станешь, но ненадолго. Сделай так, чтобы результат соответствовал тому, как бы это делал ты сам. Или прими видение другого человека. Главное – это итог. Это самая сильная растяжка. В основе лежит лишь страх, что результат будет не тем, который ты должен обеспечить. Работники не должны видеть неуверенность руководства, иначе могут потерять уверенность в своих действиях.

Про того же гардеробщика. Приехал посетитель на велосипеде, а у него нет инструкций на этот счёт, и он его может не пустить. Формальное отношение – это тоже фактор выгорания и конфликта. Выйти за рамки и увидеть больше, отнестись по-человечески. Всегда должно быть ещё что-то, кроме регламента.

- Каково должно быть идеальное число сотрудников, которые могут находиться в одном помещении, чтобы не возникало конфликтов?

- 5-7 человек в одном отделе для управляемости, если больше, создаются подгруппы. Это организационные структурные надстройки.

- Стоит ли привлекать руководство при внутренних конфликтах в коллективе?

- Большинство конфликтов на работе возникают из-за неправильно распределённого функционала и как следствия стресса. Даже если он не проявляется сразу, он в итоге выливается в конфликты. Лучше привлекать. Тем более, если это влияет на выполнение задач. Руководитель не должен задвигать проблемы. Ему необходимо сразу проговаривать все вещи. Вопросы, с которыми обращаются к нам – это всегда копившийся долгое время конфликт, который не решался на уровне руководства.

- Это связано с профессиональным выгоранием?

- В том числе, и руководитель должен стремиться к тому, чтобы у работников его не возникало. Когда начинается выгорание, он начинает выполнять механически свою работу, и страдает процесс. Но самая большая опасность заключается в том, что, например, на производстве фактор выгорания снимает остроту самосохранения, ответственности за собственную жизнь. Поэтому человек, особенно там, где много регламентов, организм даёт сбой. Стрессы на работе напрямую связаны с несчастными случаями. Второй фактор – заболевание самих работников.

- Как избежать выгорания и стресса?

- Очень многое зависит от правильного выбора профессии. Это ценностный выбор, который потом определяет рабочие отношения. Тенденция, когда из числа окончивших вуз выпускников лишь небольшой процент работает по специальности, сохраняется. Многие люди берут на себя смелость получать второе образование. Кто-то уходит в мастеровые – фотографы, стилисты. Если молодой человек после получения диплома может работать по специальности без желания и так и не приобретает вкус профессии, то он всё равно рано или поздно уйдёт в другую сферу. А если такой смелости не наберётся, то это приведёт его к выгоранию уже лет через пять.

Важно ещё, чтобы сотрудники в организации совпадали по ценностям, отношению к делу, взглядам. Ты можешь ошибиться, но чаще сразу понимаешь, впишется сотрудник в коллектив или нет, невзирая на его профессиональные качества.

- Этот выбор происходит интуитивно?

- Интуиция – это опыт, заведённый в бессознательное. Ты наблюдаешь за жизнью с момента рождения. И это опыт не руководителя, а человеческий. Правильно подобранный персонал, которому комфортно вместе работать и формируют тот самый квадрат, когда есть и творчество, и достижения, и счастье, и единомышленники.

- Есть такие, потенциально уволенные люди, которые не задерживаются в коллективе. Как быть с ними и избежать конфликтов?

- Это люди в поиске, которые до конца не могут понять, что они хотят. Есть люди с большими ожиданиями, есть те, кто переоценивают себя, и это является основой конфликта, так как его оценивают не так, как он ожидает. Есть просто конфликтные люди, которые несчастны. Есть люди, которые ждут, что все будут подстраиваться под них. Я сочувствую таким людям, потому что в коллектив они пришли и ушли, а сами с собой они такие с утра до вечера. Решение – не фокусировать на них внимание. Разрешить им быть, только потому, что они такие просто есть.

- Увольнение – это стресс для коллектива?

- Да, это утрата. Мы так созданы, что у нас развито чувство собственности. Привязываться – это естественно для нас.

- Необходимо ли обновление коллектива, например, повышения или те же сокращения для снятия фактора стресса?

- В любом случае, если штат определён количеством, то необходимо создавать какие-то инструменты для роста, менять подходы к выполнению штатных и стандартных ежедневных задач. Расти можно без повышения, не всем оно необходимо. Но развитие необходимо всем.

- А если этого не происходит, повышения сотрудника?

- Это зависит от человека. Мы должны понимать то, что находится в зоне личного контроля. От работника зависит профессиональное развитие, добросовестное отношение к своим функциональным обязанностям, ответственность, инициативность. Повышение - это зона ответственности руководителя и поэтому влиять на его решение вы можете только качеством своей работы, всё остальное не подконтрольно.

Когда у работника возникает внутренняя потребность роста и он видит, что роста в этой организации нет, по каким-то причинам, то он выбирает для себя остаться или искать что-то иное. Как если есть потребность в росте и работник находится в режиме ожидания, что вот-вот его заметят, то он входит в процесс профессионального выгорания. И чем дольше ожидает, тем больше работа теряет для него смысл.

- Эффективен ли тимбилдинг? Насколько руководители готовы тратиться на это?

- Совместное времяпрепровождение – это важный момент, оно сближает, открывает людей с новой стороны, и делает ближе. Если собираются дети и мужья, социальные роли меняются. Руководитель, который любит работу и понимает необходимость такого досуга, найдёт возможности и ресурсы это организовать.

- Можете ли Вы назвать книги, общие для руководителя и подчинённого, чтобы лучше понять организационные процессы и, может, избежать конфликтов? Эффективны ли мотивационные книги?

- Когда у тебя заканчиваются ресурсы или ты запутался, очень полезно читать такие книги. Для меня информативными являются книги Ирины Хакамады.

- Стали ли люди чаще отстаивать свои права?

- Да, мы это видим, количество обращений от граждан увеличилось в последние года на 10-15%. Если человек пришёл к нам – это последняя капля, конфликт. В 95% случаях видим нарушение и наказываем штрафом. Сегодня ментальные установки, которые не позволяют жаловаться на руководителя, уходят. Соблюдение прав работников – это в первую очередь уважение к ним и себе.

- Стали ли люди грамотнее в правовом отношении?

- Да, безусловно. Мы видим это по тому, как написаны обращения. После проведённых проверок наши инспекторы дополнительно разъясняют работодателю основные права сотрудников. Здесь важный момент — профилактика нарушений.

- А среди руководителей уровень правовой грамотности тоже вырос?

- Да, потому что суммы штрафов стали очень большими. И даже те, кто раньше был равнодушен - сегодня им невыгодно это делать. Могу сказать, что очень часто вопросы решаются по телефону, до нашего прямого вмешательства. После консультации работника, а у нас их ежегодно около 5 тысяч, мы звоним начальникам и говорим – решите сейчас сами. И решают, потому что люди к нам не возвращаются с повторными жалобами.